Процес діяльності компанії здійснюється за належної взаємодії трьох визна­чальних її чинників: персоналу (робочої сили), засобів праці та предметів праці. Використовуючи наявні засоби виробництва, персонал підприємства продукує су­спільне корисну продукцію або надає виробничі й побутові послу­ги. Це означає, що, з одного боку, мають місце затрати живої та уречевленої праці, а з іншого — такі чи такі результати виробництва (діяльності). Останні залежать від масштабів застосовуваних засобів виробництва, кадрового потенціалу та рівня його викорис­тання.

Ефективність виробництва компанії — це комплексне відбиття кінце­вих результатів використання засобів виробництва й робочої сили (працівників) за певний проміжок часу.

Сутнісна характеристика ефективності виробництва (продуктив­ності системи) знаходить відображення в загальній методології її визначення, формалізована форма якої має вигляд:

Ефективність (продуктивність) = Результати / Ресурси (витрати)

Результативність виробництва як найважливіший компонент для визначення його ефективності не варто тлумачити однозначно. Необхідно розрізняти:

1) кінцевий результат процесу виробництва;

2) кінцевий народногосподарський результат роботи підприєм­ства або іншої інтеграційної структури як первинної автономної ланки економіки.

Перший відбиває матеріалізований результат процесу виробниц­тва, що вимірюється обсягом продукції в натуральній і вартісній формах;

другий включає не тільки кількість виготовленої продукції, а також її споживну вартість. Кінцевим результатом процесу вироб­ництва (виробничо-господарської діяльності підприємства) за пев­ний період часу є чиста продукція, тобто новостворена вартість, а фінансовим результатом комерційної діяльності — прибуток (при­бутковість).

Ефективність виробництва (продуктивність сис­теми) має поліморфність визначення й застосу­вання для аналітичних оцінок та управлінських рішень. З огляду на це важливим є виокремлювання за окремими ознаками (класифікація) відповідних видів ефективності (продуктивності), кожний з яких має певне практичне значення для систе­ми господарювання (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Видова класифікація ефективності за окремими ознаками

Класифікаційна ознака	Ефективність
Одержаний результат (наслідки)	• Економічна • Соціальна
Місце одержання ефекту	• Локальна (комерційна) • Народногосподарська
Метод розрахунку	• Абсолютна • Порівняльна
Ступінь збільшення ефекту	• Первинна • Мультиплікаційна • Синергічна
Структура організації виробництва	• Робочого місця • Виробничого підрозділу (дільниці, цеху, виробництва) • Підприємства в цілому
Тип економічного зростання виробництва	• Екстенсивного розвитку • Інтенсивного розвитку
Напрям інноваційно-інвестиційної діяльності	• Науки, техніки і технології • Організаційно-управлінських інновацій • Інвестиційних проектів і програм
Характер витрат	• Поточних витрат • Одноразових (капітальних) витрат
Об’єкт оцінки	• Повна (інтегральна) • Часткова (окрема) • Чинникова (багаточинникова)
Масштаб міжнародного співробітництва	• Зовнішньоекономічної діяльності • Діяльності спільних підприємств і транснаціональних корпорацій

 

Відповідні види ефективності виокремлюються переважно на підставі одержуваних ефектів (резуль­татів) господарської діяльності компанії. У зв’язку з цим виникає необхідність навести сутнісно-змістову характерис­тику окремих видів ефективності.

Економічну ефективність відображають через різні вартіс­ні показники, що характеризують проміжні та кінцеві резуль­тати виробництва на підприємстві чи в іншій інтеграційній виробничій структурі. До таких показників належать: обсяг то­варної, чистої або реалізованої продукції; величина одержано­го прибутку, рентабельність виробництва (виробів); економія тих чи тих видів ресурсів (матеріальних, трудових) або загальна економія від зниження собівартості продукції; продуктивність праці тощо.

Соціальна ефективність полягає у скороченні тривалості ро­бочого тижня, збільшенні кількості нових робочих місць і рівня зайнятості людей, поліпшенні умов праці та побуту, стану довкіл­ля, безпеки життя тощо. Соціальні наслідки виробництва можуть бути не лише позитивними, а й негативними (безробіття, посилен­ня інфляції, погіршання екологічних показників).

Локальна (комерційна) ефективність визначає конкретний ре­зультат виробничо-господарської чи іншої діяльності підприємства, унаслідок якої воно має певний зиск (дохід, прибуток).

Коли ж виробництво продукції на даному підприємстві потре­бує додаткових витрат ресурсів, але її споживання (використання) на іншому підприємстві зв’язане з меншими експлуатаційними витра­тами або іншими позитивними наслідками діяльності, то кажуть про народногосподарську ефективність, тобто сукупний ефект у сфе­рах виробництва та споживання відповідних виробів (послуг).

Абсолютна ефективність характеризує загальну або питому (у розрахунку на одиницю витрат чи ресурсів) ефективність діяль­ності підприємства (організації) за певний проміжок часу.

Порівняльна ефективність відображає наслідки порівняння можливих варіантів господарювання і вибору ліпшого з них; рівень порівняльної ефективності відбиває економічні та соціальні пере­ваги вибраного варіанта здійснення господарських рішень (напрям­ку діяльності) проти інших можливих варіантів.

Абсолютна й порівняльна ефективність доповнюють одна одну. Визначення економічно найбільш вигідного варіанта господарю­вання завжди базується на зіставленні показників абсолютної ефек­тивності, а її аналітична оцінка здійснюється порівнянням запла­нованих, нормативних і фактично досягнутих показників, їхньої динаміки за певний період.

Первинна ефективність — це початковий одноразовий ефект, що його одержано внаслідок здійснення виробничо-господарської діяльності підприємства (організації), запровадження прибуткових технічних, організаційних або економічних заходів.

Первинна (початкова) ефективність майже завжди примно­жується завдяки багатоспрямованому та багаторазовому викорис­танню названих заходів не лише на даному, а й на інших підприє­мствах, в інших сферах діяльності. Тоді можна казати про так зва­ну мультиплікаційну ефективність, яка виявляється здебільшого в кількох специфічних формах — дифузійному й резонансному ефектах, а також ефектах «стартового вибуху», супровідних мож­ливостей та акселерації.

Дифузійний ефект реалізується тоді, коли певне господарсь­ко-управлінське рішення, нововведення технічного, організаційно­го, економічного чи соціального характеру поширюється на інші галузі, унаслідок чого відбувається його мультиплікація (наприк­лад, перед тим, як метод безперервного розливання рідкого металу знайшов широке застосування в чорній металургії, ним досить три­валий час користувалися на підприємствах кольорової металургії).

Резонансний ефект має місце тоді, коли якесь нововведення в певній галузі активізує і стимулює розвиток інших явищ у вироб­ничій сфері (наприклад одержання синтетичного волокна високої якості уможливило виробництво нових видів тканини, а відтак — нових видів одягу тощо).

Ефект «стартового вибуху» — це своєрідна «ланцюгова реакція» в перспективі. Він можливий за умови, коли певний «стартовий вибух» стає початком наступного лавиноподібного збільшення ефекту в тій самій або в іншій галузі виробництва чи діяльності (переконливий приклад — застосування економіко-математичних методів і моделей в управлінні, виробництві, різних галузях науки).

У процесі створення будь-яких матеріальних цінностей з’яв­ляються супровідні можливості з певним ефектом. Такі можли­вості виявляються у вигляді різних проміжних і побічних резуль­татів (ефектів), використання виробничих і побутових відходів тощо.

У будь-якій діяльності має місце також ефект акселерації (від лат. accelero — прискорюю), який означає прискорення темпів поширення і застосування якогось конкретного позитив­ного результату.

Межі між окремими формами мультиплікаційної ефективності є досить умовними, рухливими та відносними. Діалектичний взає­мозв’язок цих форм полягає в тім, що всі вони разом формують загальний інтегральний ефект від практичної реалізації того чи того управлінського рішення.

Синергічна ефективність (від гр. synergos — діючий спільно) виражає такий комбінований вплив сукупності тих чи тих інно­вацій на фінансово-економічний стан суб’єкта господарювання, коли загальний ефект перевищує суто арифметичну суму впливу на виробництво (діяльність) кожної інновації зокрема, тобто коли кожна інновація посилює вплив усіх інших.

Процес вимірювання очікуваного чи досягнутого рівня ефективності діяльності підприємства (організації) методологічно пов’язаний передовсім із визначенням належного критерію і формуванням відповідної системи показників.

Критерій — це головна відмітна ознака й визначальна міра віро­гідності пізнання суті ефективності виробництва (діяльності), відпо­відно до якого здійснюється кількісна оцінка рівня цієї ефективності. Правильно сформульований критерій має якнайповніше характеризувати суть ефективності як економічної категорії і бути єдиним для всіх ланок суспільного виробництва чи господарської діяльності.

Суть проблеми підвищення ефективності виробництва (діяль­ності) полягає в тім, щоб на кожну одиницю ресурсів (витрат) — трудових, матеріальних і фінансових — досягати максимально мож­ливого збільшення обсягу виробництва (доходу, прибутку). Виходя­чи з цього, єдиним макроекономічним критерієм ефективності ви­робництва (діяльності) стає зростання продуктивності суспільної (живої та уречевленої) праці. Кількісна визначеність і зміст крите­рію відображаються в конкретних показниках ефективності вироб­ничо-господарської та іншої діяльності суб’єктів господарювання.

Формуючи систему показників ефективності діяльності суб’єктів господарювання, доцільно дотримуватися певних прин­ципів, а саме:

забезпечення органічного взаємозв’язку критерію та системи конкретних показників ефективності діяльності;

відображення ефективності використання всіх видів застосо­вуваних ресурсів;

можливості застосування показників ефективності до управ­ління різними ланками виробництва на підприємстві (діяльності в організації);

виконання провідними показниками стимулюючої функції в процесі використання наявних резервів зростання ефективності виробництва (діяльності).

Система показників ефективності виробництва (діяльності), що її побудовано на підставі зазначених принципів, має включати кілька груп:

1) узагальнюючі показники ефективності виробництва (діяль­ності);

2) показники ефективності використання праці (персона­лу);

3) показники ефективності використання виробничих (основ­них та оборотних) фондів;

4) показники ефективності використан­ня фінансових коштів (оборотних коштів та інвестицій). Кожна з цих груп включає певну кількість конкретних абсолютних чи відносних показників, що характеризують загальну ефективність господарювання або ефективність використання окремих видів ресурсів (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Система показників ефективності

Узагальнюючі показники	Показники ефективності використання
	праці (персоналу)	виробничих фондів	фінансових коштів
• Рівень задоволен­ня потреб ринку • Виробництво чис­тої   продукції   на одиницю витрат ре­сурсів • Прибуток на одиницю загальних ви­трат • Рентабельність виробництва • Витрати на оди­ницю товарної продукції • Частка   приросту продукції за раху­нок   інтенсифікації виробництва • Народногосподар­ський ефект використання    одиниці продукції	• Темпи зростання продуктивності праці • Частка приросту продукції за рахунок зростання про­дуктивності праці • Відносне   вивіль­нення працівників • Коефіцієнт вико­ристання  корисно­го фонду робочого часу • Трудомісткість одиниці продукції • Зарплато-місткість одиниці продукції	• Загальна фондовіддача (за обсягом продукції) • Фондовіддача активної частини ос­новних фондів • Рентабельність ос­новних фондів • Фондомісткість одиниці продукції • Матеріало-місткість одиниці продукції • Коефіцієнт   використання    найважливіших видів си­ровини    й    мате­ріалів	• Оборотність оборотних коштів • Рентабельність оборотних коштів • Відносне вивільнення     оборотних коштів • Питомі капітальні вкладення (на оди­ницю приросту потужності або продукції) • Рентабельність інвестицій • Строк    окупності вкладених   інвестицій

 

Рівень рентабельності може бути визначений як процентне від­ношення суми одержаного прибутку до будь-якого показника: обсягу реалізації продукції, величини витрат обертання, середнього розміру основ­них фондів і оборотних коштів, суми коштів фонду оплати праці то­що. В умовах ринкової економіки та різноманітних форм власності виникає потреба в оцінці рентабельності капіталу.

Рентабельність — це відносний показник ефективності робо­ти підприємства, котрий у загальній формі обчислюється як відно­шення прибутку до витрат (ресурсів). Рентабельність має кілька модифікованих форм залежно від того, які саме прибуток і ресур­си (витрати) використовують у розрахунках.

Передусім виокремлюють рентабельність інвестованих ресурсів (капіталу) і рентабельність продукції. Рентабельність інвестованих ресурсів (капіталу) обчислюється в кількох модифікаціях: рента­бельність активів, рентабельність власного капіталу, рентабельність акціонерного капіталу.

 

Загалом коефіцієнт прибутковості визначається відношенням прибут­ку до капіталу, що інвестується, і розраховується за формулою

КП = П / К ,

де: КП — коефіцієнт прибутковості;

П — прибуток; К — капітал.

Але слід зазначити, що ми відобразили загальну концепцію розрахунку показника. На сьогодні не існує єдиного загально­прийнятого показника ефективності капіталу для розрахунку ко­ефіцієнта прибутковості.

У чисельнику формули може бути балансовий, операційний чистий прибуток, у знаменнику — середні показники загального капіталу (загальні активи), основного капіталу (довгострокові ак­тиви), оборотного капіталу (поточні активи).

При розрахунку коефіцієнта прибутковості можуть використо­вуватися і дані пасиву балансу. Таким чином, можна знайти коефі­цієнт прибутковості загального, власного, акціонерного, перманен­тного капіталів. Вибір бази розрахунку показника прибутковості залежить від поставленої мети аналізу.

Коефіцієнт прибутковості, розрахований для основного та оборотного капіталу, дасть змогу володіти інформацією про ефективність інвестицій в ці активи. У разі розрахунку коефіцієнта прибутковості для власного, акціонерного та перманентного ка­піталів характеризується рівень прибутковості власників підприємства, прибутковість власного і довгострокового залученого капіталу.

Використання всіх показників, які представляють інтерес і формуються з зовнішніх та внутрішніх джерел, дозволяє створити на кожному підприємстві цілеспрямовану систему інформаційного забезпечення та фінансового аналізу, орієнтовану на прийняття стратегічних рішень, на формування ефективної політики управління діяльністю.

Формування системи аналітичних показників, що характеризують власний капітал підприємства, спрямовано на забезпечення інформаційних потреб стратегічного управління динамічними процесами, які визначають зміни абсолютної величини, складу і структури власного капіталу й зобов’язань підприємства, а саме: надати кількісну оцінку надходженням та вилученню (витрачанню) фінансових ресурсів протягом досліджуваного періоду, оцінити їх вплив на зміну абсолютної величини, складу і структури капіталу, визначити інтенсивність руху капіталу за загальним обсягом та складовими.
Аналіз власного капіталу підприємства, який характеризує рух капіталу підприємства, має включати наступні групи:
— показники залишків капіталу на початок і кінець досліджуваного періоду, обсягів надходження та використання капіталу протягом періоду;
— показники інтенсивності руху капіталу.
Ці показники показують інформаційну базу факторного аналізу власного капіталу. В той же час показники інтенсивності руху власного капіталу застосовуються також для порівняння оборотів з надходження і витрачання капіталу та оцінки на цій основі потенційних можливостей подальшого розвитку підприємства або згортання його діяльності.
Джерелами первинної інформації для розрахунку показників, що характеризують власний капітал, є баланс, звіт про власний капітал, примітки до річної фінансової звітності та дані поточного обліку підприємства.
Стандарти аналізу власного капіталу (критерії оцінки) абсолютних змін активів і капіталу внаслідок руху капіталу встановлюються, виходячи зі стратегії розвитку підприємства, а саме залежно від стратегії в стандартах контролю мають відбиватись стратегічні пріоритети управління.
Розробляються стандарти аналізу структури власного капіталу відповідно до критичних значень коефіцієнтів фінансової стійкості та платоспроможності підприємства.
Стандарти аналізу інтенсивності руху капіталу визначаються, виходячи з поточних потреб та стратегічних напрямів розвитку підприємства.
Характер управлінських рішень за результатами аналізу власного капіталу обумовлюється параметрами виявленого відхилення та терміном, протягом якого воно спостерігається. Управлінські рішення за результатами аналізу руху власного капіталу залежать від причини виявленого відхилення.
За звичайних умов відхилення фактичних характеристик елементів балансової моделі, яка характеризує рух капіталу, від стандартів аналізу, що не перевищують 10–15% встановленого критерію, не потребують втручання. Якщо відхилення перевищили 15-відсоткову позначку, необхідно вжити заходів для усунення їх причини і нормалізувати фінансовий стан підприємства.

 

Відвідайте ведучий український портал по пошуку роботи. Тільки тут найбільша кількість перспективних вакансій від кращих національних і міжнародних компаній. Більш 800 000 кращих фахівців, менеджерів середньої і вищої ланки розміщають свої резюме на порталі і роблять успішну кар’єру.
Досвід, накопичений за роки роботи на національному ринку інтернет-рекрутинга, а також досвід польських партнерів дозволили порталові більш конкретно окреслити напрямок роботи і подальшого розвитку. З порталу «для всіх», він перетворився в основну площадку для пошуку висококласних фахівців, а також менеджерів середньої і вищої ланки. Професіоналів саме такого рівня шукають і знаходять на порталі роботодавці.
На сьогоднішній день портал  є ведучим професійним порталом України, послугами якого користується абсолютна більшість відомих національних і міжнародних компаній. Динаміка розвитку Інтернет і ринку в цілому постійно надихає команду порталу до нових рішень, удосконаленню інтерфейсу і поліпшенню сервісу.

Розмістіть резюме і робота знайде Вас сама.

ЗМІСТ

 

ВСТУП.. 3

 

Розділ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ОСНОВНИХ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ.. 5

1.1. Сутність основних функцій менеджменту. 5

1.2. Планування та організування як основні функції менеджменту. 9

1.3. Мотивація та контроль в організації 14

 

Розділ 2. АНАЛІЗ ОСНОВНИХ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ В КОЦЮБИНСЬКІЙ ЛІКАРНІ 20

2.1. Загальна характеристика діяльності лікарні 20

2.2. Аналіз системи планування в лікарні 23

2.3. Сучасний стан процесу мотивування працівників лікарні 27

 

Розділ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ В КОЦЮБИНСЬКІЙ ЛІКАРНІ 31

3.1. Покращення мотивації працівників лікарні 31

3.2. Підвищення значення оперативного планування в організації 36

 

ВИСНОВКИ.. 42

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ.. 45

 

ДОДАТКИ.. 47

ВСТУП

 

В умовах розвитку ринкових відносин менеджмент активно проникає на українські підприємства. Підпри­ємці зацікавлені у використанні його основних надбань, оскільки це дає змогу досягнути стрункої побудови організації, знизити трудомісткість управлінських робіт, оптимізувати чисельність апарату управління, посили­ти управлінський вплив, зосередити зусилля всіх пра­цівників на досягненні поставлених цілей. В організаці­ях усе більшого значення набуває діяльність керівників нової формації — менеджерів. Саме ці категорії праців­ників сприяють утвердженню підприємства на ринку, успіху в конкурентній боротьбі, втіленню нових ідей та результативних стратегій. Добре підготовлений мене­джер, який володіє широкими знаннями у сфері сучас­ної економіки, основами інформаційних і комп»ютерних технологій, технікою ділового спілкування з вітчизня­ними та зарубіжними партнерами, може забезпечити ус­піх організації, її інноваційний розвиток, сприятливий інвестиційний клімат. Побудоване на засадах сучасного менеджменту управління організацією характеризуєть­ся, з одного боку, стабільністю в отриманні високих еко­номічних, технологічних, соціальних та інших резуль­татів, з іншого — високою динамікою позитивних змін.

Об»єкт вивчення менеджменту — процес управління виробничо-господарською діяльністю підприємств, установ, кор­порацій, господарських товариств, об»єднань та інших організацій. Дослідження процесу менеджменту, ви­окремлення його етапів дають змогу послідовно ознайо­митись з усіма управлінськими категоріями, виявити взаємозв»язки між ними, зрозуміти характер та особ­ливості здійснення управлінського впливу. Це сприяє фор­муванню в майбутніх економістів та менеджерів управ­лінського мислення, керівних навичок, здатності до прий­няття управлінських рішень.

Суб»єктом вивчення менеджменту є працівни­ки керуючої і керованої систем організації, їх професій­ний та кваліфікаційний рівень, ступінь виконання ни­ми повноважень, обсяги відповідальності, а також взає­мозв»язки в системі менеджменту.

На сучасному етапі розвитку національної економі­ки України використання надбань вітчизняного та зару­біжного менеджменту дасть змогу підприємцям та управ­лінцям забезпечити зростання ефективності діяльності організацій, підвищити якість інституційних та струк­турних змін, сприяти формуванню гнучкості шляхом на­рощення здатності до адаптивності в умовах жорсткої конкуренції.

Саме тому тема курсової роботи “Функціональний характер менеджменту” є досить актуальною.

Метою даної курсової роботи є дослідження функціонального характеру менеджменту закладу охорони здоров’я в сучасних економічних умовах в Україні.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

— розкрити сутність основних функцій менеджменту;

—  розглянути планування та організування як основні функції менеджменту;

— розглянути принципи мотивації та контролю в організації;

— провести аналіз системи планування в Коцюбинській лікарні;

— оцінити сучасний стан процесу мотивування працівників Коцюбинської лікарні;

— запропонувати шляхи підвищення ефективності функцій менеджменту в Коцюбинській лікарні.

Предметом дослідження є функцій менеджменту в лікарні.

Об»єктом дослідження є Коцюбинська лікарня.

Теоретичну основу дослідження питання склали наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених, закони України, документи Коцюбинської лікарні.

 

Розділ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ОСНОВНИХ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1. Сутність основних функцій менеджменту

 

Технологія управління підприємством є безперервним, динамічним, послідовним, стійким, мін­ливим, цілеспрямованим процесом, який має циклічний характер. Вона формується завдяки безперервному пе­ребігу функцій менеджменту, кожна з яких є складо­вою цього процесу.

Функції менеджменту — види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів управлінського впливу. Сформувалися вони в процесі поділу і спеціалізації праці, оскільки будь-які управлінські процеси на під­приємстві відбуваються на основі функціонального по­ділу. Функції менеджменту відображають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління [14, c. 158].

…

який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і спо­соби його досягнення. Організування — вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією. Орга­нізування ґрунтується на трьох категоріях: повноважен­ні, відповідальності й делегуванні.

1.3. Мотивація та контроль в організації

 

Мотивація являє собою процес спонукуван­ня себе та інших до певної діяльності, спрямо­ваної на досягнення особистих цілей або ж цілей організації. У кінцевому підсумку мотивація ви­являється у внутрішніх стимулах до праці, праг­ненні досягти найкращих її результатів.

Під мотивацією розуміють увесь комплекс фак­торів, які впливають на поведінку працівників, спонукають до праці. Мотивація не тільки сти­мулює поведінку людини, а й визначає її спрямо­ваність. Тому можна говорити про мобілізувальний і спрямувальний аспекти мотивації.

Протягом історії менеджменту сформувалися до­статньо обґрунтовані теорії мотивації, покладені в ос­нову прикладних механізмів мотивування працівни­ків. Їх поділяють на дві групи [8, c. 96]:

…

Дані цілі є основними на мою думку, але є ще досить багато цілей, які лікарня повинна ставити за мету. Серед них різні види надання термінової медичної допомоги населенню, впровадження в практику страхової медицини.

З метою подальшого удосконалення лікувально-профілактичної допомоги дорослим та дітям та організації роботи лікарні розроблені та затверджені у встановлений термін посадові  інструкції, якими керуються у своїй роботі всі працівники лікарні.

 

2.2. Аналіз системи планування в лікарні

 

Для виконання програм економічного та соціального розвитку установ та забезпечення ефективного функціонування Коцюбинської лікарні, перший заступник та заступники головного лікаря планують свою роботу з урахуванням пропозицій головного лікаря.

Для координації діяльності Коцюбинської лікарні складаються місячні плани основних організаційних заходів з урахуванням планів управлінь охорони здоров’я. Вони включають перелік питань для розгляду на медичних радах, оперативних нарадах Коцюбинської лікарні, а також питань, що розглядаються в порядку контролю заступниками головного лікаря.

Письмові пропозиції до планів роботи подаються керівниками апарату управління, структурних підрозділів, служб за 5 днів до кінця місяця в інформаційний відділ.

…

Отже, мотивування працівників Коцюбинської лікарні головним чином виражається економічними методами шляхом виплати заробітної плати та преміювання працівників. В 2006 році в Коцюбинській лікарні виплачувалася премія працівникам в розмірі 15% від ставок заробітної плати. Недоліком системи преміювання,  відсутність положення про преміювання, тому премія виплачується за щомісячним рішенням головного лікаря.

 

 

Розділ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ В КОЦЮБИНСЬКІЙ ЛІКАРНІ

3.1. Покращення мотивації працівників лікарні

 

Важливою для покращення якості відношення до своїх обов’язків працівників Коцюбинської лікарні та збільшення продуктивності праці має стати ефективна мотивація трудових відносин в колективі. У цьому випадку мотивацію необхідно розглядати як сукупність стимулів, що спонукають працівників Коцюбинської лікарні до активної трудової діяльності, тобто після проведення організаційних заходів менеджер повинний забезпечити успішне виконання роботи. У цих цілях використовуються:

а) стимулювання, тобто спонукання працівників до активної діяльності за допомогою зовнішніх факторів (матеріального і морального стимулювання);

б) власне мотивування, тобто створення в працівників внутрішнього спонукання до праці.

….

на фактах. Метою здіснення контролю якості медичної допомоги є забезпечення прав пацієнта на одержання медичної допомоги у необхідному обсязі і належної якості, на підставі оптимального використання кадрових та матеріально-технічних ресурсів, застосування сучасних медичних технологій.

 

 

ВИСНОВКИ

 

Отже, функції менеджменту — види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів управлінського впливу. Функції планування, організу­вання, мотивування, контролювання і регулювання вва­жають загальними (основними) на тій підставі, що будь-яка інша управлінська діяльність здійснюється шляхом послідовного їх застосування.

Планування — вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і спо­соби його досягнення. Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації — її стратегії. Оперативне плану­вання є одночасно логічним продовженням стратегічно­го планування і способом реалізації стратегії.

Організування — вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією. Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти: поділ організації на підрозділи відповідно до ці­лей і стратегії (департаменталізація); встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань. Орга­нізування ґрунтується на трьох категоріях: повноважен­ні, відповідальності й делегуванні. Організаційна структура управління — упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв»язки й за­безпечують керівництво організацією.

Під мотивацією розуміють увесь комплекс фак­торів, які впливають на поведінку працівників, спонукають до праці. Мотивація не тільки сти­мулює поведінку людини, а й визначає її спрямо­ваність. Протягом історії менеджменту сформувалися до­статньо обґрунтовані теорії мотивації, покладені в ос­нову прикладних механізмів мотивування працівни­ків: теорії, які відображають зміст потреб (змістові); теорії, які відображають процес винагородження (прецесійні).

Однією з найважливіших мотиваційних теорій є тео­рія матеріального стимулювання праці. Вона полягає у формуванні та використанні систем матеріальних сти­мулів праці і розподілу заробітної плати відповідно до закону розподілу за кількістю та якістю праці.

Після планування, організування і мотивування діяль­ності в організації виникає потреба в забезпеченні постій­них спостережень за ходом виробничо-господарських про­цесів та у виявленні проблем, які перешкоджають її успішному здійсненню. Контролювання — вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення нагромадження й повторення помилок, мінімізації втрат, подолання складних організаційних проблем тощо. Контролювання як вид управлінської діяльності (про­цес) реалізується на засадах виконання контрольних опе­рацій (контролю). Для виконання програм економічного та соціального розвитку установ та забезпечення ефективного функціонування Коцюбинської лікарні, перший заступник та заступники головного лікаря планують свою роботу з урахуванням пропозицій головного лікаря.

Для координації діяльності Коцюбинської лікарні складаються місячні плани основних організаційних заходів з урахуванням планів управлінь охорони здоров’я. Вони включають перелік питань для розгляду на медичних радах, оперативних нарадах Коцюбинської лікарні, а також питань, що розглядаються в порядку контролю заступниками головного лікаря.

Мотивування працівників Коцюбинської лікарні головним чином виражається економічними методами шляхом виплати заробітної плати та преміювання працівників. Фонд оплати праці в 2006 році зріс на 185,65 тис. грн. порівняно з 2005 роком. Виплати за рахунок результатів діяльності зросли на 36 тис. грн., тобто на 10,99%.  Частка виплат з фонду оплати праці зросла на 0,47% та склала 80,30% від загальної суми виплат. В 2006 році в Коцюбинській лікарні виплачувалася премія працівникам в розмірі 15% від ставок заробітної плати. В Коцюбинській лікарні відсутнє положення про преміювання, тому премія виплачується за щомісячним рішенням головного лікаря.

Важливою для покращення якості відношення до своїх обов’язків працівників Коцюбинської лікарні та збільшення продуктивності праці має стати ефективна мотивація трудових відносин в колективі. Важливе значення в Коцюбинській лікарні мають зайняти наступні соціально-психологічні аспекти мотивації праці: головним стимулом у роботі має бути стабільність службового становища; виховання в працівників почуття прихильності до Коцюбинської лікарні має здійснюватися за допомогою святкування свят і проведення днів відпочинку, на які потрібно витрачати значні кошти.

Для підвищення ефективності планування й підвищення якості медичного сервісу в Коцюбинській лікарні необхідно дотримання основних принципів менеджменту якості: орієнтація закладу на пацієнта; ведуча роль керівництва; залучення співробітників; процесний підхід; системний підхід до управління; постійне поліпшення; підхід до прийняття рішень, заснований на фактах. Метою здіснення контролю якості медичної допомоги є забезпечення прав пацієнта на одержання медичної допомоги у необхідному обсязі і належної якості, на підставі оптимального використання кадрових та матеріально-технічних ресурсів, застосування сучасних медичних технологій. Пропоную систему контролю якості медичної допомоги в Коцюбинської лікарні скласти з чотирьох рівнів: І рівень — аналізує взаємовідносини в системі лікар — пацієнт (медична сестра — пацієнт), які поділені на окремі елементи, що складають в цілому організаційну або медичну технологію (процес); II рівень — експертний контроль завідуючим відділення (старшою медичною сестрою) здійснюється при початку лікування, під час надання медичної допомоги та під час видужання пацієнта чи при переведенні його в інший підрозділ або ЛПЗ; III рівень — це експертна оцінка закінчених випадків лікування з боку заступників головного лікаря; IV рівень — комісія по якості та експертизі медичної допомоги. Функції зазначеної комісії та порядок її робити визначати відповідним положенням.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

1. Господарський кодекс. Затверджений від 16.01.2003 № 436-IV.// Відомості Верхов­ної Ради України. — 2004. — № 1. — С. 21.
2. Андреюк Н. В., Минчинська І. В. Планування діяльності підприємства: Навч. посібник / Національна академія держ. податкової служби України. — Ірпінь, 2005. — 162с.
3. Афанасьєв М. В., Шемаєва Л. Г., Верлока В. С. Основи менеджменту: Навч.- метод. посіб. / Харківський держ. економічний ун- т. — Х. : ВД «ІНЖЕК», 2003. — 481с.
4. Батенко Л.П., Бєлов М. А., Євдокимова Н. М., Москалюк В. Є., Оберемчук В. Ф. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. / Київський національний економічний ун-т / В.Є. Москалюк (заг.ред.). — К. : КНЕУ, 2005. — 384с.
5. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во “Финпресс”, 2000. – 1056 с.
6. Волков В. В., Корнійчук В. П., Хом»як К. Д. Стратегічний медичний менеджмент. — К., 2007. — 29с.
7. Гріфін Рікі В., Яцура В. Основи менеджменту: Підруч. для студ. екон. спец. / Володимир Яцура (наук.ред.), Даніела… Олесневич (пер.з англ.), Даніела Олесневич (наук.ред.). — Л.та ін. : БаК, 2001. — 624с.
8. Жигалов І.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К.: Вища школа. 2002.— 224 с.
9. Жмалев В.Г., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності.— К.: Україна, 2000.— 454 с.
10. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Знання, 1999.- 556 с.
11. Кузьмін О. Є., Громовик Б. П., Гасюк Г. Д., Левицька О. Р., Мельник О. Г. Менеджмент у фармації: Підруч. для студ. вищ. навч. закл. / О. Є. Кузьмін (ред.), Б. П. Громовик (ред.). — Вінниця : Нова Книга, 2005. — 448с.
12. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. — К. : Академвидав, 2003. — 415с.
13. Магуайр Е., Гендерсон Д., Муні Г. Економіка охорони здоров»я: Вступний курс / Володимир Чайковський (пер.). — К. : Основи, 1998. — 313с.
14. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д. е. н. проф. З.П. Румянцевой и д. э. н., проф. Н.А. Саламатина.— М.: ИНФРА-М, 2002.- 432 с.
15. Мних М. В. Планування діяльності підприємства в сучасних економічних умовах: Навч. посібник для студ. вузів / Академія муніципального управління. — К. : Знання України, 2004. — 92с.
16. Немцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2001. — 560с.
17. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Под. ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002. – 367 с.
18. Осовська Г. В. Основи менеджменту: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : Кондор, 2003. — 554с.
19. Осовська Г. В., Копитова І. В. Основи менеджменту. Практикум: Навч. посібник. — К. : Кондор, 2005. — 581с.
20. Поліщук Т. М., Ковальов В. Г. Економічні основи менеджменту: Підруч. для студ. вищ. навч. закл. / Одеський держ. екологічний ун-т. — О. : ТЭС, 2004. — 150с.
21. Солоненко Н. Економіка охорони здоров»я: Навч. посібник / Національна академія держ. управління при Президентові України. — К. : НАДУ, 2005. — 416с.
22. Стеценко І. Т. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навч. посіб.. — К.: А.С.К., 2005. — 224с.
23. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. – М. «Издательство ПРИОР», 2000. – 240 с.
24. Хміль Ф. І. Основи менеджменту: підручник. — 2-ге вид., випр., доп. — К.: Академвидав, 2007. — 576с.
25. Шатун В. Т. Основи менеджменту: Навч. посіб. / Миколаївський держ. гуманітарний ун-т ім. Петра Могили комплексу «Києво-Могилянська академія». — Миколаїв: Видавництво МДГУ ім. Петра Могили, 2006. — 376с.
26. Шокун В. В., Пішеніна Т. І. Основи менеджменту: Навч. посіб. для дистанц. навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини «Україна». — К. : Ун-т «Україна», 2005. — 340с.
27. Шутов М. М. Економіка та менеджмент охорони здоров»я: регіональний аспект: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — Х. : Основа, 2000. — 367с.

 

ДОДАТКИ

Додаток А

 

Положення

про Коцюбинську лікарню

 

1.Загальні положення.

• Коцюбинська лікарня є: самостійним лікувально — профілактичним закладом, що забезпечує висококваліфіковану стаціонарну і консультативну поліклінічну медичну допомогу дорослому та дитячому населенню селища.
• Коцюбинська лікарня знаходиться у безпосередньому підпорядкуванні Ірпінському управлінні охорони здоров’я.
• Лікарня має статус юридичної особи, свій баланс, рахунки в установах банку, статут, штамп та печатку.
• Коцюбинська лікарня має право укладати угоди, набувати майнові та особисті немайнові права, нести обов’язки, бути позивачем в суді і арбітражному суді.
• Лікарня веде облік і подає звіт про свою діяльність за відповідними формами та у встановлені строки.
• Лікарня інформує відповідні органи охорони здоров’я про випадки внутрішньо-лікарняної інфекції, нещасні випадки і надзвичайні події відповідно до наказів МОЗ України .
• Лікарня повинна мати правила внутрішнього розпорядку для хворих і відвідувачів.

2. Основні завдання лікарні:
   • Забезпечення безкоштовного, в повному обсязі, висококваліфікованою стаціонарною і поліклінічною медичною допомогою дорослого і дитячого населення селища від народження і до смерті за профілем відповідно до ліжкового фонду.
   • Надання екстреної невідкладної допомоги при гострих і раптових станах, незалежно від місця проживання і віку дорослого чи дитини.
   • Лікування і координація лікувально-профілактичної, організаційно-методичної роботи, яка проводиться спеціалістами.
   • Апробація і впровадження в практику роботу лікарні сучасних методів і засобів діагностики і лікування хворих.
   • Розвиток і удосконалення організаційних форм амбулаторно-поліклінічної і стаціонарної допомоги дорослим і дітям, наступності обстеження і етапності лікування хворих.
   • Вивчення безпосередніх і віддалених результатів ефективності поліклінічної і стаціонарної допомоги дорослим і дітям.
   • Організація, керівництво і контроль за постановкою і рівнем статистичного обліку і звітності Коцюбинської лікарні. Аналіз якісних показників стану медичної допомоги дітям і дорослим по селищу, розробка заходів щодо усунення виявлених недоліків.
   • Розробка заходів, спрямованих на підвищення рівня і покращення якості медичної допомоги дорослому і дитячому населенню селища на підставі аналізу захворюваності, летальної, дитячої і дорослої смертності в селищі.
   • Розробка пропозицій про раціональне використання ліжкового фонду призначених для лікування дорослих і дітей і здійснення статистичного контролю за використанням ліжок.
   • Своєчасне залучення і впровадження в практику роботи стаціонару лікарні і консультативної поліклініки сучасних методів і засобів діагностики та лікування.
   • Широке застосування в комплексній терапії лікувального харчування, фізичних методів лікування і лікувальної фізкультури, а також інших методів відповідного лікування.
   • Спеціалізація і вдосконалення інформації і стажування на робочих місцях лікарів і середнього медичного персоналу у Київській обласній клінічній лікарні.
   • Організація і проведення санітарно-освітньої роботи серед хворих.
   • Організаційно-методична робота щодо організації медичної допомоги дорослим і дітям на робочих місцях і дитячих дошкільних і шкільних закладах.
3. Діяльність консультативної поліклініки лікарні.
   • Консультативна поліклініка працює під керівництвом головного лікаря, очолює її завідуючий або заступник головного лікаря з поліклінічної лікарні.
   • Надає висококваліфіковану консультативну лікарську допомогу дорослим і дітям селища та вирішує питання про місце подальшого обстеження та лікування.
   • Штат консультативної поліклініки встановлюється головним лікарем відповідно до діючих нормативів, а також з урахуванням необхідності консультативної допомоги дорослим і дітям селища.
   • Консультативна поліклініка залучає до консультації хворих висококваліфікованих спеціалістів лікарні.
   • Поводить лабораторні і апаратні дослідження направленим на консультацію.
   • Дає медичні висновки на хворих, в яких зазначається встановлений в поліклініці діагноз, проведене лікування і рекомендації про подальше лікування, спостереження і реабілітацію.
   • Розробляє пропозиції про порядок і показання для направлення хворих до консультації в обласній спеціалізованій поліклініці та лікарнях.
   • Надає методичну допомогу з питань удосконалення диспансерного спостереження.
4. Структурні підрозділи лікарні: стаціонар із спеціалізованими структурними підрозділами на 35 ліжок; лікувально-консультативна поліклініка для дорослих та дітей; лабораторія; рентгенодіагностичне відділення; аптека; інші структурні підрозділи, харчоблок; медичний архів.
5. Майно лікарні:
   • Коцюбинська лікарня є самостійним лікувально-профілактичним закладом і має в своєму розпорядженні приміщення з відповідною територією, відповідне медичне обладнання і апаратуру, господарський інвентар.
   • Майно лікарні становлять основні фонди, а також і інші цінності, вартість яких відображається у самостійному балансі. Майно лікарні є комунальною власністю і належить їй на правах оперативного управління. Лікарня володіє, користується та розпоряджається закріпленим за нею майном на свій розсуд, вчиняючи, щодо нього будь-які дії, що не суперечать чинному законодавству.
   • Лікарня має право продавати морально та технічно застаріле обладнання, прилади, апаратуру використовуючи кошти, отримані від реалізації на придбання необхідного устаткування.
   • Джерелами фінансування лікарні є:

• Асигнування з місцевого бюджету.
• Кошти, отримані від господарської діяльності.
• Благодійні внески, пожертвування організацій, підприємств, установ, громадян.
• Інші джерела незаборонені актами України.

6. Управління лікарнею.
   • Керівництво лікарнею здійснює на основі єдиноначальності головний лікар, який призначається на посаду Головою селищної ради за погодженням з завідуючим охорони здоров’я Ірпінської міської ради. Оперативне керівництво медико-господарською діяльністю здійснює опарат управління лікарні.
   • Головний лікар самостійно вирішує питання діяльності лікарні за винятком тих, що віднесені до компетенції управління охорони здоров»’ Ірпінської міської ради і трудового колективу.
   • Повноваження трудового колективу реалізується загальними зборами. Рішення загальних зборів приймається більшістю голосів.
   • Трудовий колектив лікарні:

— затверджує правила внутрішнього розпорядку;

— укладає колективний договір;

— бере участь у моральному і матеріальному стимулюванні працівників.

• При лікарні організовується: медична рада, рада медичних сестер, громадські ради, секції наукових медичних товариств, що діють на підставі спеціальних положень, затверджених МОЗ України.

7. Господарська, економічна і соціальна діяльність лікарні:
   • Лікарня розробляє структуру відповідно до основних напрямків діяльності і завдань та подає на затвердження до управління охороною здоров’я міської адміністрації.
   • Штатний розпис лікарня розробляє відповідно до діючих нормативів та в межах норми оплати праці.
   • Лікарня встановлює форми і систему оплати праці, доплати і надбавки до заробітної плати та інші види матеріального заохочення працівників відповідно до чинного законодавства.
   • Відносини лікарні з іншими установами, організаціями, підприємствами незалежно від форм власності, а також з громадянами здійснюється на основі договорів.
   • Застосовує у плановому порядку колективну, бригадну форми організації і оплати праці.
   • У своїй діяльності лікарня співпрацює з лікувально-профілактичними закладами, які надають допомогу населенню, санітарно-епідеміологічною станцією та іншими організаціями, закладами та установами.
   • Управління охорони здоров’я державної адміністрації здійснює контроль за ефективним використанням і збереженням державного майна та за фінансово-господарською діяльністю лікарні.

• Ліквідація і реорганізація лікарні:
  • Ліквідація і реорганізація (лиття, приєднання, поділ, відділення), припинення діяльності лікарні проводиться рішенням управління охорони здоров’я районної державної адміністрації відповідно до чинного законодавства.
  • При реорганізації та ліквідації лікарні – працівникам, які звільняються, гарантується додержання їх прав та інтересів відповідно до трудового законодавства України.

 

 

Додаток Б

 

Посадова інструкція

головного лікаря Коцюбинської лікарні.

 

1. На посаду головного лікаря Коцюбинської лікарні призначена Бідула Людмила Миколаївна, яка закінчила Вінницький медичний інститут, факультет – “лікувальна справа”.

2. Головний лікар безпосередньо підпорядковується ВОЗ Ірпінської міськради і Коцюбинській селищній раді.
3. У своїй діяльності головний лікар керується посадовою інструкцією, законодавчими нормативними документами охорони здоров’я.
4. Головному лікарю безпосередньо підпорядковується медичний персонал лікарні.
5. Оцінка діяльності головного лікаря проводиться на основі аналізу проведення профілактичних, діагностичних, лікувальних заходів, показників здоров’я населення селища Коцюбинське, а також здійснення оздоровчих методів.
6. Функції головного лікаря Коцюбинської лікарні:
   • Розробляти і здійснювати проведення заходів, направлених на профілактику, зниження і ліквідацію інфекційних захворювань, зниження загальної захворюваності і захворюваності з тимчасовою втратою працездатності, інвалідності, дитячої і загальної смертності.
   • Здійснювати керівництво та контроль діяльності відділень Коцюбинської лікарні: поліклінічне відділення, стаціонарне терапевтичне відділення, пункт ШМД.
   • Організувати колектив медпрацівників на підвищення рівня і якості лікувально-профілактичної допомоги населенню.
   • Для здійснення цього головний лікар:

• Проводить вивчення загальної захворюваності населення, захворюваності з тимчасовою втратою працездатності населення і здійснення планових лікувально-оздоровчих, санітарно-гігієнічних заходів, направлених на зниження загальної захворюваності і особливо з тимчасовою втратою працездатності;
• Організовує медичне обстеження окремих груп населення, інвалідів і учасників Великої Вітчизняної війни, дітей і підлітків, швидку і невідкладну медичне допомогу;
• Забезпечує статистичний облік і звітність, систематичну організаційно-методичну і практичну допомогу лікарям і середньому медичному персоналу, підвищення рівня диспансерізації населення, постановку лікарської експертизи і контроль за її станом і якістю, своєчасне впровадження і широке застосування на практиці сучасних методів для профілактики, діагностики, лікування хворих на основі досягнень медичної науки, підвищення якості і культури роботи лікарні.

6.5    Контролює якість обстеження, лікування хворих, а також                          роботу всього персоналу лікарні.

• Головний лікар Коцюбинської лікарні зобов’язаний:
  • Систематично доводити до відома персоналу лікарні:
• Накази, розпорядження, інструктивно-методичні вказівки вищестоящих органів охорони здоров’я і забезпечувати їх своєчасне виконання;
• Дані про нові методи профілактики, діагностики, лікування.

7.2.  Забезпечувати зв’язок і прийнятність обслуговування хворих між стаціонаром і поліклінікою.

• Регулярно планувати роботу лікарні і забезпечувати виконання плану.

7.4.   Розглядати і затверджувати: плани роботи лікарів, графіки роботи лікарів, середніх і молодших медичних працівників, правила трудового розпорядку лікарні.

• Своєчасно розглядати пропозиції, скарги, заяви і приймати рішення по правильному і своєчасному їх вирішенню.
• Організовувати перевірку всіх надзвичайних випадків, ліквідувати їх наслідки, і про ці випадки, а також про результати проведеної роботи повідомляти вищестоящому органу.
• Своєчасно представляти якісні і достовірні статистичні, фінансові, господарські звіти.
• Строго дотримуватись правил медичної етики, деонтології, морально-етичних норм по відношенню до хворих та їх родичів.
• Строго дотримуватись внутрішній трудовий розпорядок в лікарні, укріплювати трудову дисципліну.
• Систематично підвищувати рівень теоретичних знань, професійну кваліфікацію, постійно здійснювати пошук і запровадження нових, передових форм і методів роботи всього персоналу лікарні.

8.0         Права головного лікаря.

• Заохочення і накладання стягнень на персонал лікарні.
• Видавати накази і розпорядження по руху кадрів лікарів, середнього, молодшого медичного і обслуговуючого персоналу.
• Брати участь в підборі і розтановці медичних і інших кадрів у лікарні.
• Приймати участь в нарадах, на яких обговорюється робота лікарні.

• Взаємовідношення головного лікаря Коцюбинської лікарні.

9.1 При виконанні своїх функцій головний лікар взаємодіє з                 виконкомом селищної ради в проведенні санітарно епідеміологічних заходів, укріпленню матеріально-технічної бази лікувального закладу.

• З виконкомом селищної ради в проведенні заходів по покращенню умов праці працюючого населення, проведенню періодичних і цільових оглядів, зниженню захворюваності з тимчасовою втратою працездатності, організації і налагодження роботи амбулаторій на підприємствах.
• Головний лікар отримує від вищестоящого керівництва документи і усні вказівки по покращенню роботи лікарні і надає їм звіти про діяльність лікарні.
• З директорами шкіл, ліцею, завідуючими дошкільними дитячими закладами, головний лікар взаємодіє з метою покращення умов утримання дітей цих закладів, проведення профілактичних заходів, профоглядів, профщеплень.
• Головний лікар Коцюбинської лікарні взаємодіє з санітарно-епідемічним відділом, отримуючи від них спеціальні вказівки стосовно проведення поточного санітарного нагляду, проведення санітарно-епідемічних заходів.

1. Головний лікар Коцюбинської лікарні несе відповідальність за:

• Оснащення і використання медичної техніки, лікарів, середніх, молодших та інших працівників лікарні;
• Погану організацію збереження і обліку бланків, лікарняних листків;
• Недостатній благоустрій лікарні, технічне і санітарне утримання приміщень;
• Нецільове і незаконне використання коштів, матеріалів, медикаментів та інших цінностей лікарні;
• Невиконання протипожежних заходів по евакуації хворих на випадок пожежі та інших випадків і стихійних лих;
• Недотримання вимог, інструкцій по охороні праці і техніці безпеки на робочих місцях персоналом лікарні;
• Недостовірність обліку проведеної роботи персоналом лікарні.