Зміст

 

Вступ………………………………………………………………………………………………… 3

 

1. Менеджер як суб’єкт управлінської діяльності на підприємстві…… 5

 

2. Організаційно-економічна характеристика підприємства…………… 10

 

3. Дослідження стилю управління менеджерів лінійних та функціональних структурних підрозділів підприємства

“Шарлотта Плюс”…………………………………………………………………………… 20

 

4. Формування ефективної моделі сучасного менеджера підприємства 28

 

Висновки та пропозиції………………………………………………………………….. 33

 

Список використаних джерел…………………………………………………………. 36

 

Додатки………………………………………………………………………………………….. 38

Вступ

 

Практика господарювання на ринкових засадах підтверджує незаперечну істину, що результативність (ефективність) будь-якої виробничо-господарської та комерційної діяльності залежить передусім від вірного та вчасного управління підприємством.

Формування та подальший розвиток ринкових відносин в Україні зумовлює специфіку діяльності підприємств, умов їх функціонування, оскільки підвищується рівень невизначеності, ризику,  посилюється конкуренція, стає необхідністю вміння пристосовуватись до економічної ситуації, яка постійно змінюється. Тому, як діючим, так і новим комерційним структурам для того, щоб вижити, правильно визначати свою стратегію та тактику поведінки на ринку необхідно систематично аналізувати резерви підвищення ефективності діяльності.

Перехід до ринкових відносин, особливості становлення ринку в Україні, складні тенденції в ре­алізації методів і засобів державного регулювання в економіці перехідного періоду обумовили необхідність пильної уваги до теорії і практики управління діяльністю підприємства та ролі менеджера в процесі управління.

Одне з основних завдань менеджера — створити спонукальні стимули для людини, при яких у неї виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації.  Звідси випливає ще один принцип менеджера: управляти — значить вести до успіхів інших. Завдання керівника — диригувати, підібрати гарний персонал, розробити організаційну структуру підприємства, вибрати загальний напрям його діяльності, координувати всю роботу, боротися з непродуктивними витратами часу. Слід виділити ще одне з найважливіших завдань — вчитись інтенсивно працювати, поліпшувати якість роботи. Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер-керівник, який керує власне організацією (підприємством), якимсь конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо.

Саме тому тема курсової роботи “Модель сучасного менеджера: теорія і практика” є досить актуальною.

Метою даної курсової роботи є формування ефективної моделі сучасного менеджера підприємства в сучасних економічних умовах в Україні.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

розглянути організаційно-економічну характеристику базового підприємства;

провести дослідження стилю управління менеджерів базового підприємства;

розглянути формування ефективної моделі сучасного менеджера базового підприємства.

Методи дослiдження. В процесі дослідження використані аналітичні способи та засоби економічного аналізу (табличного, порівняння, групування, графічний), обробка матеріалів з використанням персональних ЕОМ.

Теоретичну основу дослідження питань склали закони України, постанови, наукові праці зарубіжних та вітчизняних вчених, таких як:  Бовикін В., Бреддік У., Добровський В.Н., Крамаровський Л.М.,  Криницький Р.І., Лахтіонова Л. А., Лушкин В. А., Пономарьов В. Д., Ялдин І.В., Носова С.С., Савицька Г.П., Саламатіна Н.А., Шеремет А. Д.  та інших.

1. Менеджер як суб’єкт управлінської діяльності на підприємстві

 

Буквально термін «менеджер» означає «керівник у соціально-економічній системі», тобто людина, що здійснює керівництво  організацією або її окремою структурою. На основі властивих тільки йому здібностей менеджер (з урахуванням наукових досягнень), впливає на людину (підлеглого), а через нього — на соціально-економічні системи, забезпечуючи цим досягнення поставлених ним цілей.

Менеджер це член організації, що здійснює управлінську діяльність. Це головна фігура організації. Однак не всі менеджери відіграють однакову роль на фірмі. Це зв»язано з тим, що організації відрізняються одна від однієї, і тому задачі і функції, що виконують менеджери, не ідентичні.

Незважаючи на те що менеджери організацій грають різноманітні ролі, необхідно виділити головні з них — ті, котрі вирішують усі менеджери, незалежно від типу їхньої організації.[1]

[1] Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Под. ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002. – 367 с.

…

більше, ніж у 2000 році ( 425,33 тис. грн.). Рентабельність підприємства у звітному році зросла на 220,25 % і склала 9,94 %. Основні показники фінансово-господарської діяльності Підприємства “Шарлотта Плюс” зазнали позитивних змін у звітному році порівняно з 2000 роком. Також відбулося зростання коефіцієнта фінансової незалежності та зменшення коефіцієнтів фінансової залежності та фінансового ризику, що  свідчить про більш стійкий фінансовий стан фірми, що склався на кінець 2001 року.

3. Дослідження стилю управління менеджерів лінійних та функціональних структурних підрозділів підприємства “Шарлотта Плюс”

 

Слово «стиль» — грецького походження. Первісне його значення — «стрижень для писання на восковій дошці», а пізніше вживалося в значенні «почерк». Звідси можна вважати, що стиль керівництва — це свого роду «почерк» у діях менеджера.

Більш повне визначення поняття «стиль керівництва» — відносно стійка система способів, методів і форм практичної діяльності менеджера.

Крім того, під стилем управління розуміють манеру і спосіб поводження менеджера в процесі підготовки і реалізації управлінських рішень.

На підприємстві “Шарлотта Плюс” проводиться анкетування серед менеджерів підприємства з метою виявлення стилю керівництва менеджерів лінійних та функціональних підрозділів.

Таблиця 3.1

…

1. Ролі повинні бути взаємозалежні і динамічні. менеджер “Шарлотта Плюс” повинний розуміти, що рольова структура його діяльності недискретна: ролі невіддільні одна від іншої і кожна з ролей знаходиться в розвитку, часом переходячи одна в іншу.
2. Рольова структура повинна будуватися на основі системного підходу. У будь-якій ситуації домінує визначена роль. Оптимальний її вибір спричиняє вибір відповідних сполучень (комплексу) ролей.

Таким чином, ефективність менеджера на “Шарлотта Плюс” залежить не тільки від того, наскільки реальні особисті характеристики менеджера відповідають якостям, необхідним у певній ситуації, але і від того, наскільки удало він збалансує ситуативний комплекс ролей.

Висновки та пропозиції

 

В результаті виконаної роботи можна зробити теоретичні та практичні висновки та пропозиції:

Менеджер — це та особистість, за якою люди готові йти, ідеям якої вони завжди вірять. Підтримка членами колективу свого керівника в сучасних умовах є тією базою, без якої жоден менеджер, яким би гарним і грамотним фахівцем він не був, не зможе успішно керувати колективом.

Ефективне керівництво на “Шарлотта Плюс” припускає здатність розділити своє бачення проблем з іншими, мотивувати їх для досягнення поставлених цілей, тобто керувати разом з людьми, а не керувати людьми. Люди хочуть, щоб їхній лідер був не тільки і не стільки професіоналом-технократом, орієнтованим винятково на процес виробництва, скільки керівником з «людським обличчям», що має відповідну соціально-психологічну підготовку. У його управлінській діяльності на першому плані повинна бути орієнтація на людину.

Щоб підлеглі йшли за своїм лідером, він повинний розуміти своїх послідовників, а вони — розуміти навколишній світ і ситуацію, у якій виявилися. Оскільки і люди, і ситуації постійно міняються, менеджер повинний бути досить гнучким, щоб пристосуватися до змін, що не припиняються. Розуміння ситуації і знання того, як керувати людськими ресурсами, — найважливіші компоненти ефективного керівництва. Усе це свідчить про те, що управлінська робота відноситься до числа таких видів людської діяльності, що вимагають специфічних особистісних якостей, що роблять конкретну особистість професійно придатною до такої діяльності.

Підприємство “Шарлотта Плюс” створене з метою задоволення потреб суспільства в товарах і послугах та реалізації на основі одержаного прибутку економічних і соціальних інтересів робітників підприємства.

Основними напрямками діяльності Підприємства “Шарлотта Плюс” є: торгівля і послуги; виробничо-господарська діяльність; фінансово-економічна діяльність; інформатика та комп’ютеризація; рекламно-видавнича діяльність; зовнішньоекономічна діяльність.

Проаналізувавши основні показники діяльності “Шарлотта Плюс” бачимо, що обсяг виручки від реалізації даного підприємства у звітному 2001 році виріс на 34,53% в порівнянні з минулим 2000, що і спричинило до зростання величини валового доходу. Так, у 2001 році доход від реалізації склав 3901,3 тис. грн., що на 34,53% більше ніж у 2000 році. На такий відсоток збільшилась і величина податку на додану вартість.

Негативним є зростання величини та рівня витрат, пов’язаних з операційною діяльністю підприємства.

Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування – прибуток – у звітному році склав 553,90 тис. грн., що майже на 330,83 % більше, ніж у 2000 році ( 425,33 тис. грн.). В зв’язку з цим рентабельність підприємства (який прибуток одержує підприємство на кожну гривню вкладеного капіталу, тобто характеризує ефективність використання наявних ресурсів підприємства) у звітному році зросла на 220,25 % і склала 9,94 %.

За даними “Шарлотта Плюс”: коефіцієнт фінансової незалежності на початок року склав 74,9%, на кінець року – 92,64%, тобто зріс на 17,74%; коефіцієнт фінансової залежності навпаки зменшився на 17,74% з 25,10% до 7,36%; коефіцієнт фінансового ризику відповідно також зменшився з 33,51% до 7,94% на 25,57%. Зростання коефіцієнта фінансової незалежності та зменшення коефіцієнтів фінансової залежності та фінансового ризику свідчать про більш стійкий фінансовий стан фірми, що склався на кінець року.

Стиль керівника управління “Шарлотта Плюс” вищої ланки за результатами опитування працівників переважно демократичний. Відповідно до теорії Р. Блейка та Дж. Моутон даного керівника можна оцінити такою точкою (8;6), тобто на першому місці знаходиться  піклування про виробництво (8), а на другому – піклування про людей. Відповідно до теорії Дугласа Мак-Грегора  тип управління даного керівника більш близький до “Y”.

За результатами анкетування на “Шарлотта Плюс” стиль управління менеджера персоналу найбільш близький до ліберального. Відповідно до теорії Р. Блейка та Дж. Моутон даного керівника можна оцінити такою точкою (5;8), тобто на першому місці знаходиться  піклування про людей (8), а на другому – піклування про виробництво (5).

Менеджери з виробництва мають авторитарний стиль управління. Відповідно до теорії Р. Блейка та Дж. Моутон даних менеджерів можна оцінити такою точкою (9;4), тобто на першому місці знаходиться  піклування про виробництво (9), а на другому – піклування про людей (4).

Менеджери з реалізації продукції мають демократичний стиль управління. Відповідно до теорії Р. Блейка та Дж. Моутон даних менеджерів можна оцінити такою точкою (8;5), тобто на першому місці знаходиться  піклування про виробництво (збут продукції) (8), а на другому – піклування про людей (5).

Ефективна модель сучасного менеджера на підприємстві “Шарлотта Плюс” — це визначений тип особистості, що володіє багато в чому унікальною системою знань і умінь.

Таким чином, ефективність менеджера на “Шарлотта Плюс” залежить не тільки від того, наскільки реальні особисті характеристики менеджера відповідають якостям, необхідним у певній ситуації, але і від того, наскільки удало він збалансує ситуативний комплекс ролей.

Список використаних джерел

 

1. Андрушків Б.М. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. -Львів.: «Світ», 1999. – 328 с.
2. Бовыкин В. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления)— М.: ОАО Экономика, 1997.— 368 с.
3. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя.- М.: АО «ИНФРА»-М — АОЗТ «Премьер», 1995.— 204с.
4. Брэддик У. Менеджмент в организации.—  М.:  ИНФРА-М, 1997:- 344 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для студентов экон. спец. вузов.— М.: Высш. школа, 1994.— 224 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Второе изд., перераб. и дополи.- М.: ЮНИТИ, 1995.- 408 с.
7. Глухов В.В. Основы менеджмента.— Санкт-Петербург: Спе­циальная литература, 1995.— 327 с.
8. Глущенко В.В., Захарова Е.В., Тихомиров Ю.В. Теория управления: Учебный курс.- М.: ВЕСТНИК, 1997.- 332 с.
9. Друкер П. Як забезпечити успіх у бізнесі: Новаторство і підприємництво: Пер. з англ.— К.: Україна, 1994.— 319 с.
10. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ.- М.: Дело, 1996.- 272 с.
11. Жигалов І.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К.: Вища школа. 1994.— 224 с.
12. Жмалев В.Г., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності.— К.: Україна, 1994.— 454 с.
13. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.-287 с.
14. Ильин Н.И., Луканова И.Т. и др. Управление проектами.— С.-Пб.: Два-три. 1996.- 614 с.
15. Казмиренко В.П. Социальная психология организаций: Моно­графия.— К.: МЗУУП, 1993.— 384 с.
16. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Знання, 1999.- 264 с.
17. Кузьмін О.Е. Сучасний менеджмент: Навч. прикладний посібник.— Львів: Центр Європи, 1995.— 176 с.
18. Лэнд Питер Э. Менеджмент — искусство управлять. Секреты и опыт практического менеджмента: Пер. с англ.— М.: ИНФРА-М 1991- 144 с.
19. Менеджмент & менеджер. Корпоративный стиль. №1. 2002.
20. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д. е. н. проф. З.П. Румянцевой и д. э. н., проф. Н.А. Саламатина.— М.: ИНФРА-М, 1996.- 432 с.
21. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Под. ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002. – 367 с.

Додатки

 

Додаток 1

Статут

 

 

Додаток 2

		Додаток
		до Положення (стандарту)
		бухгалтерського обліку 2
				Коди
	Дата	(рік, місяць, число)
	Підприємство  «Шарлотта Плюс»	за	ЄДРПОУ
	Територія	за	КОАТТУ
	Орган державного управління	за	СПОДУ
	Галузь	за	ЗКГНГ
	Вид економічної діяльності	за	КВЕД
	Одиниця виміру: тис. грн.
	Баланс
	на 1  січня            200 2 року
			Форма № 1
			Код за ДКУД 1801001
		Код	На початок	На кінець
	Актив	рядка	звітного	звітного
			періоду	періоду
	1	2	3	4
	Необоротні активи
	Нематеріальні активи:
	залишкова вартість	0 10
	первісна вартість	0 11
	Знос	0 12
	Незавершене будівництво	0 20	20,8	16,6
	Основні засоби:
	залишкова вартість	0 30	411,3	1738,2
	первісна вартість	0 31	867,0	3757,6
	Знос	0 32	455,7	2019,4
	Довгострокові фінансові інвестиції :
	які обліковуються за методом участі
	в капіталі інших підприємств	0 40
	інші фінансові інвестіції	0 45	2,5	7,3
	Довгострокова дебіторська заборго-
	ваність	0 50
	Відстрочені податкові активи	0 60
	Інші необоротні активи	0 70
	Усього за розділом 1.	0 80	434,6	1762,1
	Оборотні активи
	Запаси:
	виробничі запаси	100	192,3	305,4
	тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
	незавершене виробництво	120	6,6	10,5
	готова продукція	130	115,4	111,5
	товари	140
	Векселі одержані	150
	Дебіторська заборгованість за товари,
	роботи, послуги:
	чиста реалізаційна вартість	160	101,2	117,0
	первісна вартість	161	103,2	119,5
	резерв сумнівних боргів	162	2	2,5
	Дебіторська заборгованість за розра-
	хунками:
	з бюджетом	170	12,0	9,0
	за виданими авансами	180	5,0	2,5
	з нарахованих доходів	190
	із внутрішніх розрахунків	200
	Інша поточна дебіторська заборгова-
	ність	210	95,6	157,1
	Поточні фінансові інвестиції	220		30
	Грошові кошти та їх еквіваленти :
	у національній валюті	230	51,0	29,6
	в іноземній валюті	240	6,2	14,5
	Інші оборотні активи	250
	Усього за розділом 2.	260	585,2	787,2
	Витрати майбутніх періодів	270
	БАЛАНС	280	1019,8	2549,3
		Код	На початок	На кінець
	Пасив	рядка	звітного	звітного
			періоду	Періоду
	1	2	3	4
	Власний капітал
	Статутний капітал	300	200	200
	Пайовий капітал	310
	Додатковий вкладений капітал	320
	Інший додатковий капітал	330	553,1	1826,6
	Резервний капітал	340	3,5	3,5
	Нарозподілений прибуток (непокритий
	збиток)	350	7,3	331,6
	Неоплачений капітал	360
	Вилучений капітал	370
	Усього за розділом 1.	380	763,8	2361,7
	Забеспечення наступних витрат
	і платежів
	Забеспечення виплат персоналу	400
	Інші забеспечення	410
	Цільове фінансування	420
	Усього за розділом 2.	430
	Довгострокові зобов,язання
	Довгострокові кредити банків	440
	Інші довгострокові фінансові
	зобов,язання	450	28,0	13,6
	Відстрочені податкові зобов,язання	460
	Інші довгострокові зобов,язання	470
	Усього за розділом 3.	480	28,0	13,6
	Поточні зобов,язання
	Короткострокові кредити банків	500	40,0	30,0
	Поточна заборгованість за довгостро-
	ковими зобов,язаннями	510	8,6	6,0
	Векселі видані	520
	Кредиторська заборгованість за това-
	ри, роботи, послуги	530	122,5	64,2
	Поточні зобов,язання за розрахунками:
	з одержаних авансів	540
	з бюджетом	550	11,0	9,1
	з позабюджетних платежів	560	2,0	1,1
	зі страхування	570	2,8	2,0
	з оплати праці	580	14,2	13,8
	з участниками	590	24,2	43,8
	із внутрішніх розрахунків	600
	Інші поточні зобов,язання	610	2,7	4,1
	Усього за розділом 4.	620	228,0	174,1
	Доходи майбутніх періодів	630
	БАЛАНС	640	1019,8	2549,3
	Керівник                     М.П.
	Головний бухгалтер

Додаток 3

		Додаток
		до Положення (стандарту)
		бухгалтерського обліку 3
				Коди
	Дата	(рік, місяць, число)
	Підприємство  ПВП «Камея»	за	ЄДРПОУ
	Територія	за	КОАТТУ
	Орган державного управління	за	СПОДУ
	Галузь	за	ЗКГНГ
	Вид економічної діяльності	за	КВЕД
	Одиниця виміру: тис. грн.
		Звіт
	про фінансові результати
	за     рік      2001 року
			Форма № 2
			Код за ДКУД 1801003
		1.Фінансові результати
	Стаття	Код	За звітний	За попередній
		рядка	період	період
	1	2	3	4
	Дохід (виручка) від реалізації продукції	0 10	3901,3	2900,0
	Податок на додану вартість	0 15	650,22	483,33
	Акцизний збір	0 20
		0 25
	Інші вирахування з доходу	0 30
	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	0 35	3251,08	2416,67
	Собівартість реалізованої продукції	0 40	2126,14	1916,53
	Валовий:
	прибуток	0 50	1124,94	500,14
	збиток	0 55
	Інші операційні доходи	0 60
	Адміністративні витрати	0 70	322,51	250,32
	Витрати на збут	0 80	160,11	81,14
	Інші операційні витрати	0 90	110,01	51,11
	Фінансові результати від операційної діяльності:
	прибуток	100	532,31	117,57
	збиток	105
	Дохід від участі в капіталі	110
	Інші фінансові доходи	120
	Інші доходи	130	21,59	11,0
	Фінансові витрати	140
	Втрати від участі в капіталі	150
	Інші витрати	160
	Фінансові результати від звичайної діяльності
	до оподаткування:
	прибуток	170	553,9	128,57
	збиток	175
	Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	166,17	38,57
	Фінансові результати від звичайної діяльності
	прибуток	190	387,73	90,0
	збиток	195
	Надзвичайні:
	доходи	200
	витрати	205
	Податки з надзвичайного прибутку	210
	Чистий:
	прибуток	220	387,73	90,0
	збиток	225
		Елементи операційних витрат
	Найменування показника	Код	За звітний	За попередній
		рядка	період	Період
	1	2	3	4
	Матеріальні затрати	230
	Витрати на оплату праці	240
	Відрахування на соціальні заходи	250
	Амортизація	260
	Інші операційні витрати	270
	Разом	280
		Розрахунок показників прибутко-
		вості акцій
	Назва статті	Код	За звітний	За попередній
		рядка	період	період
	1	2	3	4
	Середньорічна кількість простих акцій	300
	Скоригована середньорічна кількість простих акцій	310
	Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію	320
	Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну
	просту акцію	330
	Дивіденти на одну просту акцію	340
	М.П.
	Керівник
	Головний бухгалтер

 

 

Содержание

 

Вступление. 3

 

1. Внешняя среда предприятия: сущность и основные факторы.. 5

 

2. Исследование характера взаимосвязи ЗАО «Отис» с факторами внешней среды 18

 

3. Пути совершенствования взаимосвязи ЗАО «Отис» с внешними факторами 33

 

Выводы и предложения. 46

 

Список использованной литературы.. 49

 

Приложения. 51

Вступление

 

Успешная дея­тельность организации в достижении поставленных целей и задач предприятия во многом зависит от внешнего окружения. Внешняя среда может воздействовать или прямо и непосредствен­но, или скрыто, косвенным образом.

Среда прямого воздействия включает: государственные организа­ции, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспек­ция, разрешительная система, таможенная служба, правоохранитель­ные органы, государственное страхование и др.); потребителей, чьи интересы защищает общество охраны прав потребителя, соответствую­щий спрос на рынке; конкурентов с их стремлением завоевать потре­бителя при помощи лучшего качества, сервиса или более приемлемой цены; поставщиков сырья, материалов, энергии, полуфабрикатов, ком­плектующих изделий и др.

Менеджеру в своей работе необходимо все это знать и учитывать. Среда косвенного воздействия включает факторы, которые влияют на предприятие не прямо и немедленно, а опосредованно, через слож­ную систему экономической конъюнктуры, достижения технического прогресса, социально-политические и культурные изменения, микрохо­зяйственные связи, отношения и др. Данные факторы проявляются не все сразу и не с одинаковой силой.

Учет воздействия внешней среды требует от менеджеров знания, как быстро могут проявлять себя факторы внутренней и внешней среды, ведь в современных условиях их влияние может стремительно возрас­тать.

Именно поэтому тема курсовой работы “Внешняя среда предприятия” есть довольно актуальной.

Целью данной курсовой работы есть оценка внешней среды и поиск путей совершенствования взаимосвязи с внешними факторами современных экономических условиях в Украине.

Реализация поставленной цели осуществлялась путем решения следующих задач:

— изучения внешней среды предприятия, ее сущности и основных факторов,

— исследования характера взаимосвязи ЗАО «Отис» с факторами внешней среды,

— поиска путей совершенствования взаимосвязи ЗАО «Отис» с внешними факторами.

Предметом исследования есть внешняя среда предприятия.

Объектом исследования есть внешняя среда предприятия ЗАО «Отис».

Теоретическую основу исследования вопроса изучения и формирования внешней среды составили научные работы зарубежных и отечественных ученых.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные концепции и теоретические разработки отечественных и зарубежных ученых в области анализа деятельности предприятий, маркетинга, законы Украины.

Методы исследования. В процессе исследования использовались традиционные способы и средства экономического анализа, обработка материалов с использованием персональных ЭВМ.

 

 

 

1. Внешняя среда предприятия: сущность и основные факторы

 

Под внешней средой понимается окружение организации, т.е. вся совокуп­ность факторов, от которых зависит процесс ее функционирования, которые воздействуют или могут воздействовать определенным образом на организацию и ее цели и которые должны учитываться менеджером при адаптации возглав­ляемой им производительной структуры под требования и ожидания внешней среды.

Внешняя среда по сравнению с внутренней представляет собой более ус­ложненную категорию, но вместе с тем категорию более «размытую»: перечис­лить все разнообразие факторов внешней среды пред­ставляется почти невозможным — настолько велико их разнообразие, а кроме того, для каждой организации в каждый определенный временной период они индивидуальные, отличные от тех, которые характерны для других организаций [13, c. 127].

…

Анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. ЗАО «Отис» стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное  влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны  покупателей предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

 

 

3. Пути совершенствования взаимосвязи ЗАО «Отис» с внешними факторами

 

Стратегия ЗАО «Отис» должна заключаться в производстве такого объема лифтовых компонентов, насколько возможно в местном масштабе с последующим сбором, установкой и обслуживанием всех типов лифтов (включая произведенные другими компаниями) во всей Украине. По существу, ЗАО «Отис» должно планировать развитие и осуществление объединенного, полного бизнеса обслуживания лифтов, в отличие от периода, когда различные функции бизнеса были фрагментированы и выполнялись различными предприятиями. Кроме того, планы компании по отношению к украинскому рынку, связанные с обслуживанием лифтов всех типов, определяются возросшей потребностью в этом виде деятельности. Это подразумевает ориентацию ЗАО «Отис» не только на бизнес, связанный с производством и продажей лифтов, но и на деятельность по технической поддержке и обслуживанию лифтов.

…

Гармонизировать связи с государственными органами можно путем лоббирования интересов  ЗАО “Отис” в Верховной Раде и местных органах управления.

Выводы и предложения

 

 

Итак, под внешней средой понимается окружение организации, т.е. вся совокуп­ность факторов, от которых зависит процесс ее функционирования, которые воздействуют или могут воздействовать определенным образом на организацию и ее цели и которые должны учитываться менеджером при адаптации возглав­ляемой им производительной структуры под требования и ожидания внешней среды. Под факторами прямого воздействия понимаются внешние источники силы, которые напрямую оказывают воздействие на организацию и под требования которых необходимо подстраивать свою деятельность или, если это возможно, менять такой фактор на другой, равнозначный ему. Под факторами косвенного воздействия понимаются внешние источники силы, которые оказывают воздействие на организацию или опосредованно (через ка­кие-то другие факторы), или в определенных условиях.

ЗАО «Отис» является представителем фирмы Отис в Украине. Проанализировав основные показатели ЗАО “Отис” видим, что объем дохода даного предприятия в отчетном году уменьшился  на 4,32% по сравнению с 2004, что вызвано снижением объема продаж продукции. Изменения в общей выручке произошли главным образом за счет таких групп продукции и услуг, как грузовые лифты, обслуживание и ремонт. Выручка от товарной группы грузовые лифты уменьшилась на 100 тыс. грн. (1,06% за удельным весом) и выручка от обслуживания и ремонта  уменьшилась на 128 тыс. грн. (1,88%) за счет не достаточного стимулирования продаж.

Анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. ЗАО «Отис» стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное  влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны  покупателей предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Стратегия ЗАО «Отис» должна заключаться в производстве такого объема лифтовых компонентов, насколько возможно в местном масштабе с последующим сбором, установкой и обслуживанием всех типов лифтов (включая произведенные другими компаниями) во всей Украине. По существу, ЗАО «Отис» должно планировать развитие и осуществление объединенного, полного бизнеса обслуживания лифтов, в отличие от периода, когда различные функции бизнеса были фрагментированы и выполнялись различными предприятиями.

Во первых, когда лифты производятся на месте, это позволяет использовать местные ресурсы — землю, рабочую силу, металл, электричество, и т.д. Преимущество этого подхода состоит в том, что валютно-обменный риск компании может быть сведен к минимуму посредством импортирования лишь таких компонентов, как пульты управления. Во вторых, так как лифты представляют собой крупногабаритные товары, транспортные расходы будут меньшими, если лифты ЗАО «Отис» будут производится на месте, вместо их доставки из-за границы. В-третьих, поскольку лифты ЗАО «Отис» изготавливаются в местном масштабе, их можно было бы намного легче и быстрее проектировать и приспосабливать так, чтобы они могли удовлетворить внутренние потребности. В-четвертых, местное производство способно существенно сократить время отгрузки и взаимодействий с клиентом, и таким образом может быть достигнута лояльность потребителя и возможность его быстрого обслуживания. И, наконец, поскольку ЗАО «Отис» обслуживает и лифты, произведенные конкурентами и в связи с тем, что в Украине существует большое количество старых лифтов, их обслуживание может стать большим бизнесом, способным стабилизировать финансовое положение компании.

Для повышения эффективности анализа состояния контрагентов на ЗАО «Отис» необходимо использовать следующую методику комплексного исследования данной проблемы, которая использует логическую последовательность этапов и процедур.

С целью повышения эффективности управление ценами на ЗАО “Отис” нужно применять методы ценообразования, ориентированные на потребителей. Эта группа методов учитывает конкурентные преимущества товаров. Методы используются в рамках активной стратегии ценообразования, ориентированной на определенную комбинацию цены и качества товара.

Применяя такие методы, ЗАО “Отис” выходят с готовности потребителя платить определенную цену (верхняя граница цен). Если не учитывать необходимости оперировать ценами выше нижней границы, то при ориентации на потребителей не существует непосредственной связи между затратами и установлением цен. Имея свои представления о максимальной цене, что они готовы заплатить, потребители устанавливают определенную границу, за которой спрос на продукт прекратится или через финансовые ограничения, или потому, что по такой цене можно приобрести более качественный товар.

Гармонизировать связи с государственными органами можно путем лоббирования интересов  ЗАО “Отис” в Верховной Раде и местных органах управления.

Для усовершенствования коммуникационных связей с внешней средой на ЗАО “Отис” необходимо применения новые коммуникационные технологии, поскольку аудиовизуальные средства вступили в стадию кардинальных изменений. Это связанное с успехами в областях телекоммуникаций, кабельного телевидения, спутниковых систем связи и т.п.

Список использованной литературы

 

1. Господарський кодекс України. Затверджений від 16.01.2003 № 436-IV.// Відомості Верхов­ної Ради України. — 2004. — № 1. — С. 21.
2. Цивільний кодекс України. Затверджений від 16.01.2003 № 435-IV.// Відомості Верхов­ної Ради України. — 2004. — № 1. — С. 35.
3. ДСТУ ISO 7465:2004. Ліфти пасажирські та службові напрямні для кабін та противаг ліфтів. Тип-Т (ISO 7465:2001, IDT) / М… Пономаренко (пер.і наук.-техн.ред.). — Офіц. вид — К. : Держспоживстандарт України, 2005. — ІV, 12 с.
4. ДСТУ prEN 13015:2002. Технічне обслуговування ліфтів і ескалаторів. Норми для інструкцій з технічного обслуговування (prEN 13015:2001, IDT) / М… Пономаренко (пер.і наук.-техн.ред.). — Офіц. вид. — К. : Держспоживстандарт України, 2004. — ІV, 16 с.
5. Афанасьєв М. В., Шемаєва Л. Г., Верлока В. С. Основи менеджменту: Навч.- метод. посіб. / Харківський держ. економічний ун- т. — Х. : ВД «ІНЖЕК», 2003. — 481с.
6. Боксер И. А., Грингауз А. М., Комиссаров В. Я. Правила устройства и безопасной эксплуатации лифтов в вопросах и ответах: Практ. пособие по изучению Правил и проведению аттестации рабочих и специалистов — М. : НПО ОБТ, 2000. — 278с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для студентов экон. спец. вузов.— М.: Высш. школа, 2002.— 224 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.Н.. Менеджмент. — М.: ГАРДАРИКА, 1999. — 414 с.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Второе изд., перераб. и дополн.- М.: ЮНИТИ, 2003.- 408 с.
10. Глухов В.В. Основы менеджмента.— Санкт-Петербург: Спе­циальная литература, 2001.— 327 с.
11. Глухов В.В.. Менеджмент. Учебник., С-Пт.: Спец. лите­ратура, 1999. — 700 с.
12. Глущенко В.В., Захарова Е.В., Тихомиров Ю.В. Теория управления: Учебный курс.- М.: ВЕСТНИК, 1997.- 332 с.
13. Жигалов І.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К.: Вища школа. 2005.— 224 с.
14. Жмалев В.Г., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності.— К.: Україна, 2000.— 454 с.
15. Забродська Л. Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — Х. : Консум, 2004. — 208с.
16. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Знання, 1999.- 556 с.
17. Мартиненко М. М., Ігнатьєва І. А. Стратегічний менеджмент: Підруч. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : Каравела, 2006. — 320с.
18. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д. е. н. проф. З.П. Румянцевой и д. э. н., проф. Н.А. Саламатина.— М.: ИНФРА-М, 2002.- 432 с.
19. Немцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2001. — 560с.
20. Пащенко І.Н. Зовнішнє середовище. // Менеджмент & менеджер. №1. 2004. – С. 55.
21. Подольчак Н. Ю. Стратегічний менеджмент: Навч.-метод. посібник для студ. напряму «Менеджмент» спец. «Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності» / Національний ун-т «Львівська політехніка». — Л. : Видавництво Національного ун-ту «Львівська політехніка», 2006. — 223с.
22. Портер Майкл Э. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / И. Минервин (пер.с англ.). — М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. — 452с.
23. Портер Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ.. — СПб. : Издательский дом «Вильямс», 2003. — 495с.
24. Практический маркетинг:BZR656: Профессиональный сертификат менеджера / Международный ин-т менеджмента ЛИНК / А.В. Блинникова (ред.).Кн. 6 : Реагирование на факторы внешней среды. — Жуковский : МИМ ЛИНК, 2001. — 55 с.
25. Румянцева З.П. Менеджмент организации. — М.: ИНФРА. 2002. — 429 с.
26. Стожаров Н. 10 школ стратегического планирования. // Управление компанией. №6. 2006. – С. 22.
27. Стожаров Н. Оптимизм марафона. // Управление компанией. №5. 2006. – С. 22.
28. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999. — 384 с.
29. http://www.otis.com/otis/1,1352,CLI60_RES1,00.html

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение А

		Додаток
		до Положення (стандарту)
		бухгалтерського обліку 2
				Коди
	Дата	(рік, місяць, число)
	Підприємство  «Отис»	за	ЄДРПОУ
	Територія	за	КОАТТУ
	Орган державного управління	за	СПОДУ
	Галузь	за	ЗКГНГ
	Вид економічної діяльності	за	КВЕД
	Одиниця виміру: тис. грн.
	Баланс
	на 1  січня            2006 року
			Форма № 1
			Код за ДКУД 1801001
		Код	На початок	На кінець
	Актив	рядка	звітного	звітного
			періоду	періоду
	1	2	3	4
	Необоротні активи
	Нематеріальні активи:
	залишкова вартість	0 10	4	8
	первісна вартість	0 11	5	10
	Знос	0 12	1	2
	Незавершене будівництво	0 20	11	18
	Основні засоби:
	залишкова вартість	0 30	1462	1284
	первісна вартість	0 31	2932	2974
	Знос	0 32	1470	1690
	Довгострокові фінансові інвестиції :
	які обліковуються за методом участі
	в капіталі інших підприємств	0 40
	інші фінансові інвестіції	0 45		50
	Довгострокова дебіторська заборго-
	ваність	0 50
	Відстрочені податкові активи	0 60
	Інші необоротні активи	0 70
	Усього за розділом 1.	0 80	1477	1360
	Оборотні активи
	Запаси:
	виробничі запаси	100	35	41
	тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
	незавершене виробництво	120	287	271
	гтовоа продукція	130	63	72
	товари	140	928	1112
	Векселі одержані	150
	Дебіторська заборгованість за товари,
	роботи, послуги:
	чиста реалізаційна вартість	160	247	290
	первісна вартість	161	247	290
	резерв сумнівних боргів	162
	Дебіторська заборгованість за розра-
	хунками:
	з бюджетом	170	1	2
	за виданими авансами	180	3	3
	з нарахованих доходів	190
	із внутрішніх розрахунків	200
	Інша поточна дебіторська заборгова-
	ність	210	20	23
	Поточні фінансові інвестиції	220
	Грошові кошти та їх еквіваленти :
	у національній валюті	230	15	29
	в іноземній валюті	240
	Інші оборотні активи	250
	Усього за розділом 2.	260	1599	1843
	Витрати майбутніх періодів	270
	БАЛАНС	280	3076	3203
		Код	На початок	На кінець
	Пасив	рядка	звітного	звітного
			періоду	Періоду
	1	2	3	4
	Власний капітал
	Статутний капітал	300	1600	1600
	Пайовий капітал	310	699	739
	Додатковий вкладений капітал	320
	Інший додатковий капітал	330
	Резервний капітал	340	238	280
	Нерозподілений прибуток (непокритий
	збиток)	350	69	71
	Неоплачений капітал	360
	Вилучений капітал	370
	Усього за розділом 1.	380	2606	2690
	Забезпечення наступних витрат
	і платежів
	Забезпечення виплат персоналу	400
	Інші забезпечення	410
	Цільове фінансування	420
	Усього за розділом 2.	430	0	0
	Довгострокові зобов’язання
	Довгострокові кредити банків	440
	Інші довгострокові фінансові
	зобов’язання	450
	Відстрочені податкові зобов’язання	460
	Інші довгострокові зобов’язання	470
	Усього за розділом 3.	480	0	0
	Поточні зобов’язання
	Короткострокові кредити банків	500
	Поточна заборгованість за довгостро-
	ковими зобов’язаннями	510
	Векселі видані	520	11	70
	Кредиторська заборгованість за това-
	ри, роботи, послуги	530	186	164
	Поточні зобов’язання за розрахунками:
	з одержаних авансів	540	30	24
	з бюджетом	550	99	91
	з позабюджетних платежів	560	8	10
	зі страхування	570	31	36
	з оплати праці	580	88	97
	з учасниками	590
	із внутрішніх розрахунків	600
	Інші поточні зобов’язання	610	17	21
	Усього за розділом 4.	620	470	513
	Доходи майбутніх періодів	630
	БАЛАНС	640	3076	3203
	Керівник                     М.П.

Приложение Б

 

		Додаток
		до Положення (стандарту)
		бухгалтерського обліку 3
				Коди
	Дата	(рік, місяць, число)
	Підприємство  «Отис»	за	ЄДРПОУ
	Територія	за	КОАТТУ
	Орган державного управління	за	СПОДУ
	Галузь	за	ЗКГНГ
	Вид економічної діяльності	за	КВЕД
	Одиниця виміру: тис. грн.
		Звіт
	про фінансові результати
	за     рік      2005 року
			Форма № 2
			Код за ДКУД 1801003
		1.Фінансові результати
	Стаття	Код	За звітний	За попередній
		рядка	період	період
	1	2	3	4
	Дохід (виручка) від реалізації продукції	0 10	4364	4561
	Податок на додану вартість	0 15	727	760
	Акцизний збір	0 20
		0 25
	Інші вирахування з доходу	0 30
	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	0 35	3637	3801
	Собівартість реалізованої продукції	0 40	1245	1400
	Валовий:
	прибуток	0 50	2392	2401
	збиток	0 55
	Інші операційні доходи	0 60	13	20
	Адміністративні витрати	0 70	1983,0	1990
	Витрати на збут	0 80	304	310
	Інші операційні витрати	0 90	3	2
	Фінансові результати від операційної діяльності:
	прибуток	100	115	119
	збиток	105
	Дохід від участі в капіталі	110
	Інші фінансові доходи	120
	Інші доходи	130
	Фінансові витрати	140
	Втрати від участі в капіталі	150
	Інші витрати	160
	Фінансові результати від звичайної діяльності
	до оподаткування:
	прибуток	170	115	119
	збиток	175
	Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	35	36
	Фінансові результати від звичайної діяльності
	прибуток	190	80	83
	збиток	195
	Надзвичайні:
	доходи	200
	витрати	205
	Податки з надзвичайного прибутку	210
	Чистий:
	прибуток	220	80	83
	збиток	225
		Елементи операційних витрат
	Найменування показника	Код	За звітний	За попередній
		рядка	період	Період
	1	2	3	4
	Матеріальні затрати	230
	Витрати на оплату праці	240
	Відрахування на соціальні заходи	250
	Амортизація	260
	Інші операційні витрати	270
	Разом	280
		Розрахунок показників прибутко-
		вості акцій
	Назва статті	Код	За звітний	За попередній
		рядка	період	період
	1	2	3	4
	Середньорічна кількість простих акцій	300
	Скоригована середньорічна кількість простих акцій	310
	Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію	320
	Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну
	просту акцію	330
	Дивіденди на одну просту акцію	340
	М.П.
	Керівник
	Головний бухгалтер

 

 

 

ЗМІСТ

 

ВСТУП.. 3

 

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СУТНОСТІ І ОСНОВНИХ РИС ОРГАНІЗАЦІЇ 5

1.1. Сутність і мета організацій. 5

1.2. Класифікація організацій. 9

1.3. Вплив змін в організації на ефективність менеджменту. 13

 

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПОЛІКЛІНІКИ №2 ДНІПРОВСЬКОГО РАЙОНУ М. КИЄВА.. 16

2.1. Загальна характеристика виробничо-господарської діяльності поліклініки. 16

2.2. Аналіз управління організаційною діяльністю поліклініки. 22

2.3. Аналіз діяльності персоналу в організації поліклініки. 27

 

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ ПОЛІКЛІНІКИ №2 ДНІПРОВСЬКОГО РАЙОНУ М. КИЄВА   33

3.1. Організація системи управління якістю медичного забезпечення поліклініки. 33

3.2. Організація проведення переакредитації в поліклініці 36

 

ВИСНОВКИ.. 40

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ.. 42

 

ДОДАТКИ.. 44

ВСТУП

 

Економіка України розвивається за законами ринку. Ринок – це сфера, в якій проявляються взаємовідносини між виробниками і споживачами товарів, це найвища стадія розвитку товарно-грошових відносин. Функціонування ринку веде до становлення ринкової економіки, характерною рисою якої виступає конкуренція та ефективність діяльності.

Велике значення для забезпечення ефективності діяльності підприємства мають вплив багато факторів. Від їх якості, вартості, технічного рівня, ефективності використання багато в чому залежить кінцеві результати діяльності підприємства: випуск продукції, її собівартість, прибуток, рентабельність, стійкість фінансового становища.

Підвищення ефективності менеджменту під­приємства є одним з основних питань у період переходу до ринкових відносин. Одне з основних завдань менеджера — створити спонукальні стимули для людини, при яких у неї виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. Звідси випливає ще один принцип менеджера: управляти — значить вести до успіхів інших. Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер-керівник, який керує власне організацією (підприємством), якимсь конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо.

Саме тому тема курсової роботи “Ефективність менеджменту організації, критерії та методи її оцінювання” є досить актуальною.

Метою даної роботи є розробка напрямків щодо удосконалення ефективності менеджменту організації в сучасних економічних умовах в Україні.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

— визначити сутність і мета організацій;

— розглянути класифікацію організацій;

— визначити вплив змін в організації на ефективність менеджменту;

— провести аналіз управління організаційною діяльністю поліклініки;

— провести аналіз діяльності персоналу в організації поліклініки;

— розглянути шляхи вдосконалення управління організацією поліклініки.

Предметом дослідження є ефективність менеджменту в поліклініці.

Об»єктом дослідження є поліклініка №2 Дніпровського району м. Києва.

Теоретичну основу дослідження питання склали наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених, закони України, документи поліклініки №2 Дніпровського району м. Києва.

 

 

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СУТНОСТІ І ОСНОВНИХ РИС ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1. Сутність і мета організацій

 

Намагання людей об»єднатись у групи, а надалі в ор­ганізації зумовлене необхідністю задоволення їх потреб у захищеності, причетності, взаємопідтримці, спілкуван­ні тощо. Об»єднання зусиль індивідів у будь-якій сфері на засадах спеціалізації і розподілу праці з метою підви­щення продуктивності і результативності виконуваних робіт спричинило необхідність визначення ролей, функ­цій, обов»язків кожного із членів організації.

У процесі виробничо-господарської діяльності праців­ники об»єднуються з метою виконання місії, цілей та зав­дань організації. Саме це забезпечує ефективне викорис­тання ділових якостей кожної людини.

Організація — група людей, діяльність якої свідомо, керовано або спонтанно координується для досягнення певної мети [22, c. 55].

В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називають підприємствами, то­вариствами, асоціаціями, об»єднаннями тощо. На практи­ці використовують терміни «підприємство», «корпорація» та ін. Організації класифікують за різними ознаками: спосо­бом та метою утворення, кількістю цілей, величиною, юридичним статусом, формами підприємництва, харак­тером адаптації до змін.

…

Отже, ефективність менеджменту — результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання. При оцінюванні системи менеджменту, яка діє в ор­ганізації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність. Спрощено ефективність системи менеджменту визна­чається рівнем задоволення потреб працівників органі­зації, споживачів та рівнем отриманих результатів. При­чому рівень задоволення потреб кожного члена організації впливає на величину його внеску в досягнення цілей.

 

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПОЛІКЛІНІКИ №2 ДНІПРОВСЬКОГО РАЙОНУ М. КИЄВА

2.1. Загальна характеристика виробничо-господарської діяльності поліклініки

 

Поліклініка № 2 Дніпровського району, заснована на комунальній власності територіальної громади міста Києва підпорядкована Головному управлінню охорони здоров»я м. Києва та управлінню охорони здоров»я Дніпровського району міста Києва.

Поліклініка № 2 Дніпровського району у своїй діяльності керується Конституцією і законами України, постановами Верховної ради України, указами і розпорядженнями Президента України, декретами, постановами і розпорядженнями Кабінету Міністрів України, рішеннями Київської міської ради, розпорядженнями Київської міської державної адміністрації, розпорядженнями Дніпровської державної адміністрації, рішеннями Дніпровської районної ради, наказами Міністерства охорони здоров»я України і Головного управління охорони здоров»я Київської міської державної адміністрації, Управління охорони здоров»я Дніпровського району, Статутом та іншими нормативно-правовими актами.

…

Отже, організацію роботи з кадрами лікарні здійснює відділ кадрів. В 2006 році чисельність персоналу  поліклініки №2 Дніпровського району м. Києва зменшилася на 5 чоловік (4,17%) за рахунок скорочення штату. В структурі кадрів переважають лікарі та середній медперсонал. Так лікарів в 2005 та 2006 роках було відповідно 35% та 35,65% від загальної кількості персоналу. Фонд оплати праці в 2006 році зріс на 30,94 тис. грн. порівняно з минулим роком. Виплати за рахунок чистого прибутку зросли на 6,9 тис. грн., тобто на 11,27%.  Виплати соціального характеру зросли в 2006 році на 0,4 тис. грн.. За рахунок цих факторів частка виплат з фонду оплати праці зросла на 0,83% та склала 74,58% від загальної суми виплат.

 

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ ПОЛІКЛІНІКИ №2 ДНІПРОВСЬКОГО РАЙОНУ М. КИЄВА

3.1. Організація системи управління якістю медичного забезпечення поліклініки

 

Управління якістю поліклініки №2 Дніпровського району м. Києва являє собою методи і діяльність оперативного характеру. До них відносяться: управління процесами, виявлення різного роду невідповідностей у якості наданих послуг, в системі якості й усунення цих невідповідностей, а також їх причин. Наріжним принципом системи якості є охоплення всіх стадій життєвого циклу надання послуг чи етапи «петлі якості». Для поліклініки №2 Дніпровського району м. Києва можна вказати наступні етапи «петлі якості»:

1. Маркетинг, пошуки і вивчення ринку.
2. Розробка технічних вимог до медичних послуг, стандартів підприємства.
3. Матеріально-технічне постачання.
4. Підготовка і розробка медичних послуг.
5. Надання послуг.

…

Отже, для проходження акредитації поліклініки №2 Дніпровського району м. Києва в 2008 році має підготувати та подати документи згідно з переліком до відповідної акредитаційної комісії, яка у тримісячний термін повинна провести акредитацію. В поліклініці № 2 управління охорони здоров»я Дніпровського району в повному обсязі має бути впроваджена система управління охороною праці. Робота медико-інформаційної та аналітичної служби поліклініки № 2 Дніпровського району має забезпечуватися групами директивної, науково-медичної інформації та з  власних джерел.

 

 

 

ВИСНОВКИ

 

Отже, організація — група людей, діяльність якої свідомо, керовано або спонтанно координується для досягнення певної мети. У процесі виробничо-господарської діяльності праців­ники об»єднуються з метою виконання місії, цілей та зав­дань організації. Саме це забезпечує ефективне викорис­тання ділових якостей кожної людини.  Організування — вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією. Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти: поділ організації на підрозділи відповідно до ці­лей і стратегії (департаменталізація); встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.

Організації класифікуються за багатьма факторами: за кількістю цілей; за величиною;  за реєстрацією;  за формами підприємництва; за характером адаптації до змін тощо. У результаті організаційного проектування формують­ся організаційні структури управління. Існує дві основні структури управління — лі­нійна і функціональна, а все інше різноманіття існую­чих структур є результатом комбінації цих двох основ­них типів.

Ефективність менеджменту — результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання. При оцінюванні системи менеджменту, яка діє в ор­ганізації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність. Спрощено ефективність системи менеджменту визна­чається рівнем задоволення потреб працівників органі­зації, споживачів та рівнем отриманих результатів. При­чому рівень задоволення потреб кожного члена організації впливає на величину його внеску в досягнення цілей.

Поліклініка № 2 Дніпровського району, заснована на комунальній власності територіальної громади міста Києва підпорядкована Головному управлінню охорони здоров»я м. Києва та управлінню охорони здоров»я Дніпровського району міста Києва. Функціональна діяльність поліклініки № 2 Дніпровського району і оплата праці працівників здійснюєте за рахунок бюджетних коштів, за рахунок коштів, отриманих від надання послуг населенню на госпрозрахункових засадах, благодійних внесків, добровільних пожертвувань, отриманих від громадян та організацій, а також коштів, отриманих від господарської та іншої діяльності, передбаченої законодавством України.

Організацію роботи з кадрами лікарні здійснює відділ кадрів. В 2006 році чисельність персоналу  поліклініки №2 Дніпровського району м. Києва зменшилася на 5 чоловік (4,17%) за рахунок скорочення штату. В структурі кадрів переважають лікарі та середній медперсонал. Так лікарів в 2005 та 2006 роках було відповідно 35% та 35,65% від загальної кількості персоналу. Фонд оплати праці в 2006 році зріс на 30,94 тис. грн. порівняно з минулим роком. Виплати за рахунок чистого прибутку зросли на 6,9 тис. грн., тобто на 11,27%.  Виплати соціального характеру зросли в 2006 році на 0,4 тис. грн.. За рахунок цих факторів частка виплат з фонду оплати праці зросла на 0,83% та склала 74,58% від загальної суми виплат.

В поліклініці №2 Дніпровського району м. Києва має розроблятися система контролю якості лікувально-профілактичної допомоги, а також її безперервне вдосконалення. За характером впливу на етапи «петлі якості» у системі якості виділяються три напрямки: забезпечення якості; управління якістю; поліпшення якості.

Для проходження акредитації поліклініки №2 Дніпровського району м. Києва в 2008 році має підготувати та подати документи згідно з переліком до відповідної акредитаційної комісії, яка у тримісячний термін повинна провести акредитацію. В поліклініці № 2 управління охорони здоров»я Дніпровського району в повному обсязі має бути впроваджена система управління охороною праці.

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

1. Господарський кодекс. Затверджений від 16.01.2003 № 436-IV.// Відомості Верхов­ної Ради України. — 2004. — № 1. — С. 21.
2. Албастова Л. Н. Технологии эффективного менеджмента: Учеб.- практ. пособие — М. : Приор, 1998. — 288с.
3. Афанасьєв М. В., Шемаєва Л. Г., Верлока В. С. Основи менеджменту: Навч.- метод. посіб. / Харківський держ. економічний ун- т. — Х. : ВД «ІНЖЕК», 2003. — 481с.
4. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во “Финпресс”, 2000. – 1056 с.
5. Волков В. В., Корнійчук В. П., Хом»як К. Д. Стратегічний медичний менеджмент. — К., 2007. — 29с.
6. Жигалов І.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К.: Вища школа. 2002.— 224 с.
7. Жмалев В.Г., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності.— К.: Україна, 2000.— 454 с.
8. Зельдович Б. З., Сперанская Н. М., Фаенсон М. И. Эффективный менеджмент: Практ. пособие для менеджеров / Московский гос. ун- т печати; Институт искусства печати и права / Б.З. Зельдович (ред.) — М., 1999. — 243с.
9. Ищенко С. М. Оптимизация структуры активов организации — одно из условий эффективного финансового менеджмента на предприятии / ГОУ ВПО «Сыктывкарский гос. ун-т». — К. : Науковий світ, 2005. — 34с
10. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Знання, 1999.- 556 с.
11. Кузьмін О. Є., Громовик Б. П., Гасюк Г. Д., Левицька О. Р., Мельник О. Г. Менеджмент у фармації: Підруч. для студ. вищ. навч. закл. / О. Є. Кузьмін (ред.), Б. П. Громовик (ред.). — Вінниця : Нова Книга, 2005. — 448с.
12. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. — К. : Академвидав, 2003. — 415с.
13. Лафта Д. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. — М., 1999. — 320с.
14. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для студ., обуч. по спец. 061100 «Менеджмент организации» / Иван Иванович Мазур (общ.ред.). — М. : Высшая школа, 2003. — 555с.
15. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д. е. н. проф. З.П. Румянцевой и д. э. н., проф. Н.А. Саламатина.— М.: ИНФРА-М, 2002.- 432 с.
16. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Под. ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002. – 367 с.
17. Осовська Г. В. Основи менеджменту: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : Кондор, 2003. — 554с.
18. Осовська Г. В., Копитова І. В. Основи менеджменту. Практикум: Навч. посібник. — К. : Кондор, 2005. — 581с.
19. Солоненко Н. Економіка охорони здоров»я: Навч. посібник / Національна академія держ. управління при Президентові України. — К. : НАДУ, 2005. — 416с.
20. Стеценко І. Т. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навч. посіб.. — К.: А.С.К., 2005. — 224с.
21. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. – М. «Издательство ПРИОР», 2000. – 240 с.
22. Хміль Ф. І. Основи менеджменту: підручник. — 2-ге вид., випр., доп. — К.: Академвидав, 2007. — 576с.
23. Шатун В. Т. Основи менеджменту: Навч. посіб. / Миколаївський держ. гуманітарний ун-т ім. Петра Могили комплексу «Києво-Могилянська академія». — Миколаїв: Видавництво МДГУ ім. Петра Могили, 2006. — 376с.
24. Шокун В. В., Пішеніна Т. І. Основи менеджменту: Навч. посіб. для дистанц. навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини «Україна». — К. : Ун-т «Україна», 2005. — 340с.
25. Шутов М. М. Економіка та менеджмент охорони здоров»я: регіональний аспект: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — Х.: Основа, 2000. — 367с.

 

 

ДОДАТКИ

Додаток А

Баланс
на 1 січня 2006 р.
Форма №1
Коди
Поліклініка №2 Дніпровського району м. Києва
Код відомчої класифікації видатків ___132_______ за СПОДУ
Періодичність:     річна
Одиниця виміру     грн.
АКТИВ	Код рядка	На початок року	На кінець року
1	2	3	4
І. НЕОБОРОТНІ АКТИВИ
Нематеріальні активи
Залишкова вартість	110	4050	4500
Знос	111	450	500
Первісна вартість	112	4500	5000
Основні засоби
Залишкова вартість	120	671300	737100
Знос	121	223700	245900
Первісна вартість	122	895000	983000
Інші необоротні і матеріальні активи
Залишкова вартість	130	22500	19620
Знос	131	2500	2180
Первісна вартість	132	25000	21800
ОБОРОТНІ АКТИВИ
Виробничі запаси	200
Тварини на вирощуванні і відгодівлі	210
Малоцінні та швидкозношувані предмети	220	138050	120080
Матеріали і продукти харчування	230	91387	98008
Продукція	240
Дебіторська заборгованість	250	1401045	1594087
Розрахунки з постачальниками, підрядниками та замовниками за виконані роботи й надані послуги	251	1398945	1593087
Розрахунки із податків та платежів	252
Розрахунки із страхування	253
Розрахунки з відшкодування завданих збитків	254	2100	1000
Розрахунки за спеціальними видами платежів	255
Розрахунки за іншими операціями	256
Короткострокові векселі одержані	260
Інші кошти	270	48000	50000
Грошові кошти в дорозі	280
Рахунки в банках	290	28357	25894
Рахунки загального фонду	291
Рахунки спеціального фонду	292
Рахунки для обліку депозитних сум	293
Рахунки в іноземній валюті	294
Інші поточні рахунки	295	28357	25894
Рахунки в казначействі	300	4300	5000
Рахунки загального фонду	301	2700	3000
Рахунки спеціального фонду	302	1600	2004
Рахунки для обліку депозитних сум	303
Каса	310	150	300
III. ВИТРАТИ
Видатки загального фонду	320	1835543	1928837
Видатки спеціального фонду	330	30000	27000
Видатки за спеціальними коштами	331
Видатки за коштами на виконання окремих доручень	332
Видатки за іншими власними надходженнями	333
Видатки за субвенціями, одержаними з інших бюджетів	334
Видатки за іншими доходами	335
Виробничі витрати	340
БАЛАНС	350	4274682	4610426
ПАСИВ	Код рядка	На початок року	На кінець року
І. ВЛАСНИЙ КАПІТАЛ
Фонд у необоротних активах	360	697850	761220
Фонд у малоцінних та швидкозношуваних предметах	370	138050	120080
Фінансовий результат
Результат виконання кошторису за загальним фондом	380
Результат виконання кошторису за спеціальним фондом	390
Результати переоцінок	400		1000
ЗОБОВ»ЯЗАННЯ
Довгострокові зобов»язання	410
Короткострокові позики	420	20040	50000
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов»язаннями	430
Короткострокові векселі видані	440
Кредиторська заборгованість	450	1553239	1722289
Розрахунки з постачальниками, підрядниками та замовниками за виконані роботи й надані послуги	451	1336511	1447651
Розрахунки за спеціальними видами платежів	452	12500	10870
Розрахунки із податків та платежів	453	34900	42800
Розрахунки із страхування	454	45059	59255
Розрахунки із заробітної плати	455	120157	158013
Розрахунки зі стипендіатами	456
Розрахунки з працівниками за безготівковими перерахуваннями	457
Розрахунки за депозитними сумами	458	1003	1700
Розрахунки за іншими 1 операціями	459	3109	2004
III. ДОХОДИ
Доходи загального фонду	460	1835543	1928837
Доходи спеціального фонду	470	30000	27000
Доходи за спеціальними коштами	471
Доходи за коштами на виконання окремих доручень	472
Доходи за іншими власними надходженнями	473
Доходи (субвенції), одержані з інших бюджетів	474
Інші доходи (713/3)	475
Кошти батьків за надані послуги	476
Доходи, спрямовані на покриття дефіциту загального фонду	477
Доходи за витратами майбутніх періодів	478
Доходи від реалізації продукції, виробів і виконаних робіт	480
БАЛАНС	490	4274682	4610426

 

Додаток Б

Баланс
на 1 січня 2007 р.
Форма №1
Коди
Поліклініка №2 Дніпровського району м. Києва
Код відомчої класифікації видатків ___132_______ за СПОДУ
Періодичність:     річна
Одиниця виміру     грн.
АКТИВ	Код рядка	На початок року	На кінець року
1	2	3	4
І. НЕОБОРОТНІ АКТИВИ
Нематеріальні активи
Залишкова вартість	110	4500	4680
Знос	111	500	520
Первісна вартість	112	5000	5200
Основні засоби
Залишкова вартість	120	737100	780000
Знос	121	245900	259000
Первісна вартість	122	983000	1039000
Інші необоротні і матеріальні активи
Залишкова вартість	130	19620	17370
Знос	131	2180	1930
Первісна вартість	132	21800	19300
ОБОРОТНІ АКТИВИ
Виробничі запаси	200
Тварини на вирощуванні і відгодівлі	210
Малоцінні та швидкозношувані предмети	220	120080	110000
Матеріали і продукти харчування	230	98008	89014
Продукція	240
Дебіторська заборгованість	250	1594087	698654
Розрахунки з постачальниками, підрядниками та замовниками за виконані роботи й надані послуги	251	1593087	698354
Розрахунки із податків та платежів	252
Розрахунки із страхування	253
Розрахунки з відшкодування завданих збитків	254	1000	300
Розрахунки за спеціальними видами платежів	255
Розрахунки за іншими операціями	256
Короткострокові векселі одержані	260
Інші кошти	270	50000	48500
Грошові кошти в дорозі	280
Рахунки в банках	290	25894	18799
Рахунки загального фонду	291
Рахунки спеціального фонду	292
Рахунки для обліку депозитних сум	293
Рахунки в іноземній валюті	294
Інші поточні рахунки	295	25894	18799
Рахунки в казначействі	300	5000	1500
Рахунки загального фонду	301	3000	1500
Рахунки спеціального фонду	302	2004
Рахунки для обліку депозитних сум	303
Каса	310	300	100
III. ВИТРАТИ
Видатки загального фонду	320	1928837	1928053
Видатки спеціального фонду	330	27000	27000
Видатки за спеціальними коштами	331
Видатки за коштами на виконання окремих доручень	332
Видатки за іншими власними надходженнями	333
Видатки за субвенціями, одержаними з інших бюджетів	334
Видатки за іншими доходами	335
Виробничі витрати	340
БАЛАНС	350	4610426	3723670
ПАСИВ	Код рядка	На початок року	На кінець року
І. ВЛАСНИЙ КАПІТАЛ
Фонд у необоротних активах	360	761220	802050
Фонд у малоцінних та швидкозношуваних предметах	370	120080	110000
Фінансовий результат
Результат виконання кошторису за загальним фондом	380
Результат виконання кошторису за спеціальним фондом	390
Результати переоцінок	400	1000	300
ЗОБОВ»ЯЗАННЯ
Довгострокові зобов»язання	410
Короткострокові позики	420	50000	10000
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов»язаннями	430
Короткострокові векселі видані	440
Кредиторська заборгованість	450	1722289	846267
Розрахунки з постачальниками, підрядниками та замовниками за виконані роботи й надані послуги	451	1447651	802167
Розрахунки за спеціальними видами платежів	452	10870	3250
Розрахунки із податків та платежів	453	42800	5000
Розрахунки із страхування	454	59255	9382
Розрахунки із заробітної плати	455	158013	25018
Розрахунки зі стипендіатами	456
Розрахунки з працівниками за безготівковими перерахуваннями	457
Розрахунки за депозитними сумами	458	1700	1150
Розрахунки за іншими 1 операціями	459	2004	300
III. ДОХОДИ
Доходи загального фонду	460	1928837	1928053
Доходи спеціального фонду	470	27000	27000
Доходи за спеціальними коштами	471
Доходи за коштами на виконання окремих доручень	472
Доходи за іншими власними надходженнями	473
Доходи (субвенції), одержані з інших бюджетів	474
Інші доходи (713/3)	475
Кошти батьків за надані послуги	476
Доходи, спрямовані на покриття дефіциту загального фонду	477
Доходи за витратами майбутніх періодів	478
Доходи від реалізації продукції, виробів і виконаних робіт	480
БАЛАНС	490	4610426	3723670

 

 

Зміст

 

Вступ. 3

 

Розділ 1. Основні елементи організаційної діяльності 5

 

1.1. Сутність функції організації в управлінській діяльності 5

 

1.2. Етапи організаційного проектування (побудови ОСУ) 12

 

Розділ 2. Види організаційних структур управління. 16

 

2.1. Типові види ОСУ.. 16

 

2.2. Сучасні (гнучкі) ОСУ.. 25

 

Розділ 3. Ефективність ОСУ.. 28

 

3.1. Характеристика ефективності ОСУ.. 28

 

3.2. Практичний аспект використання типів ОСУ.. 34

 

Висновки. 45

 

Список використаних джерел. 48

Вступ

Управління сучасним підприємством у наш ди­намічний час є досить складною роботою, яку мо­жуть виконувати лише фахівці нової генерації озброєні найсучаснішими знаннями.

Фахівці в галузі менеджменту повинні вміти виконувати функції планування, організації, координації, мотивації, контролю праці робітників організації для досягнення певних цілей. Першо­чергова задача менеджменту полягає в створенні організаційної культури, творчого інноваційного клімату, які стимулюють працівників на нововве­дення. Керівники різних ланок повинні стати ініціаторами технологічних і організаційних змін.

Саме тому тема дипломної роботи “Ефективність структури управління організацією” є досить актуальною.

Теоретичну основу дослідження питань склали закони України, постанови, наукові праці зарубіжних та вітчизняних вчених, таких як:  Бовикін В., Бреддік У., Добровський В.Н., Крамаровський Л.М.,  Криницький Р.І., Лахтіонова Л. А., Лушкин В. А., Пономарьов В. Д., Ялдин І.В., Носова С.С., Савицька Г.П., Саламатіна Н.А., Шеремет А. Д.  та інших.

Метою даної дипломної роботи  є вдосконалення структури управління підприємства в сучасних економічних умовах в Україні.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

— розглянути основні елементи організаційної діяльності,

— розглянути види організаційних структур управління,

— дослідити ефективність ОСУ

— узагальнити результати роботи та зробити пропозиції щодо вдосконалення.

Предметом дослідження є діяльності базового підприємства.

Об’єктом дослідження обрано підприємство ВАТ “Кононівський хлібоприймальний пункт”.

Методи дослiдження. В процесі дослідження використані традиційні способи та засоби економічного аналізу (табличного, порівняння, групування, графічний), обробка матеріалів з використанням персональних ЕОМ.

Інформаційна база. Інформаційною базою є законодавчі акти, монографічні дослідження, періодична економічна література.

 

 

 

Розділ 1. Основні елементи організаційної діяльності

 

1.1. Сутність функції організації в управлінській діяльності

 

Процес управління — це діяльність менеджера в підпорядкованому колективі, з допомогою якої відбувається об»єднання членів колективу в єдине ціле. Процес об»єднання являє собою безперервний процес в управлінській діяльності, яка включає в себе:

1) розпорядження керівника;

2) постійно діючі регламенти;

3) нормативи і інші документи, за допомогою яких здійснюється вплив.

При збільшенні масштабів діяльності управлінська праця розподіляється по функціях, повноваженнях, внаслідок чого формується система управління. Управління як процес впливу на колектив людей може здійснюватися різними способами [17, c. 57]:

1) економічними;

2)  адміністративними;

3)  соціально-психологічними.

…

Сукупність певних підрозділів та їхніх праців­ників, що допомагають менеджерам здійснювати свої обов»язки і повноваження, але не мають роз­порядницьких функцій, — це адміністративний апарат. Є три типи адміністративного апарату:

Консультативний — консультування керів­ників з правових питань, новітніх або спеціальних технологій, навчання, підвищення кваліфікації, з кадрових питань. Обслуговуючий — відділ кадрів, який здійснює наймання працівників, веде їхні особові справи тощо, відділи маркетингу, фінансів, матеріально-технічного постачання, безпеки, зв»язків з громад­ськістю та ін. Особистий — помічник, секретар та ін., які виконують доручення керівника.

 

Розділ 2. Види організаційних структур управління

2.1. Типові види ОСУ

 

У сучасній теорії менеджменту виділяються два типи управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані на принципово різних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.

Історично першим сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, кардинальним чином замінивши раніше діячі системи комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відносин на виробництві. В основі цієї моделі — представлення про підприємства як про «організовані організації», що пред»являють тверді вимоги як до людей, так і структур, у рамках яких вони

…

Рис. 3.2. Схема структуризації бухгалтерії ВАТ “Кононівський хлібоприймальний пункт”

 

 

Висновки

 

Процес управління — це діяльність менеджера в підпорядкованому колективі, з допомогою якої відбувається об»єднання членів колективу в єдине ціле.

Фірма, компанія, підприємство, відділ, бригада, партія, галузь, регіон, країна і т.д. — усі ці об»єкти управління підпадають під поняття організації і загальні принципи їхнього функціонування (а отже, і загальні принципи управління) єдині, хоча кожному такому об»єкту управління властиві дуже специфічні особливості, часом — зовсім непорівнянні. Наявність таких загальних принципів, властиві організації, свідчить про необхідність вивчення загальної теорії менеджменту фахівцями всіх галузей (учителями, лікарями, інспекторами, політиками і т.д.), а не тільки діловими людьми, оскільки школа, клас, поліклініка, лікарня, взвод, полк і інші структури являють собою також окремі організації, що можуть очолюватися такими галузевими фахівцями.

Організаційна структура управління не вини­кає сама по собі. Вона є результатом продуманої або непродуманої людської діяльності. Люди зав­жди можуть вибирати і змінювати організаційну структуру. Але при цьому слід дотримуватися пев­них правил і закономірностей, які відпрацьовані наукою менеджменту й управлінською практикою.

Одна з важливих проблем існування організацій пов»язана з кількістю підлеглих, якими може про­дуктивно керувати менеджер. Норма управлін­ня — кількість працівників, які перебувають у безпосередньому підпорядкуванні менеджера. Чим більшою є норма управління за інших рівних умов, тим менша кількість менеджерів потрібна. Ідеаль­ної норми управління не існує.

У сучасній теорії менеджменту виділяються два типи управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані на принципово різних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.

Матрична організація (структура) використовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це — одна з таких тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і пе­ред керівником проекту за своєчасність виконан­ня своїх завдань — складових елементів проекту, і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи.

В даний час перспективні проблеми підвищення ефективності ОСУ мають особливе значення для України, де відбуваються великомасштабні і глибинні процеси подолання економічної й управлінської криз, перехід до системи ринкових відносин. З урахуванням нових умов господарювання в нашій країні можна говорити про нову роль організації невиробничої сфери, що стає відкритою системою, відповідає і контролює всі сфери своєї діяльності.

Отже, на нашу думку, суть проблеми підвищення ефективності підприємства полягає в тім, щоб на кожну одиницю ресурсів (витрат) — трудових, матеріальних і фінансових — досягати максимально мож­ливого збільшення обсягу виробництва (доходу, прибутку). Виходя­чи з цього, єдиним макроекономічним критерієм ефективності підприємства стає зростання продуктивності суспільної (живої та уречевленої) праці.

В зв’язку з тим, що останнім часом економічні показники  ВАТ “Кононівський хлібоприймальний пункт” мають тенденцію росту, що пов’язано з високою врожайністю зернових, потрібно для збереження цієї тенденції вдосконалити систему обліку та контролю управлінських рішень на рівні бухгалтерії.

Для вдосконалення системи обліку та контролю управлінських функцій потрібно використовувати методи:

моделювання, тобто розробки формалізованих, математичних,  графічних та машинних описів (розподіл повноважень та відповідаль­ності, їх оптимізація за допомогою ЕОМ);

експертних оцінок, тобто вивчення пропозиції експертів;

організаційного нормування (регламентування), тобто системи нормативів, правил, формул, які слугують базою для проектування структур управління.

Розробку організаційної структури управ­ління потрібно проводити зверху вниз. Послідовність розробки схожа з процесом планування. Спочатку керівники по­винні здійснити розподіл організації на широкі сфери, потім поставити конкретні задачі — подібно до того, як у плануванні спочатку формулюються загальні задачі, а потім конкретні.

Список використаних джерел

 

1. Андрушків Б.М. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. -Львів.: «Світ», 1999. – 328 с.
2. Бовыкин В. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления)— М.: ОАО Экономика, 1997.— 368 с.
3. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя.- М.: АО «ИНФРА»-М — АОЗТ «Премьер», 1995.— 204с.
4. Брэддик У. Менеджмент в организации.—  М.:  ИНФРА-М, 1997:- 344 с.
5. Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. — М.: Экономика, 1995. — 344 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для студентов экон. спец. вузов.— М.: Высш. школа, 1994.— 224 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.Н.. Менеджмент. — М.: ГАРДАРИКА, 1996. — 414 с.
8. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный мененжер. — М.: Дело, 1999. — 320 с.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Второе изд., перераб. и дополи.- М.: ЮНИТИ, 1995.- 408 с.
10. Герчикова И.Н.. Менеджмент. — М.: «Бланки и биржи» ЮНИТИ, 1995. — 478 с.
11. Глухов В.В. Основы менеджмента.— Санкт-Петербург: Спе­циальная литература, 1995.— 327 с.
12. Глухов В.В.. Менеджмент. Учебник., С-Пт.: Спец. лите­ратура, 1999. — 700 с.
13. Глущенко В.В., Захарова Е.В., Тихомиров Ю.В. Теория управления: Учебный курс.- М.: ВЕСТНИК, 1997.- 332 с.
14. Джими Грехем Скотт. Конфликты, пути их преодоле­ния. — К.: Внешторгиздат, 1991. — 190 с.
15. Дизель Пол М., У.Мак Кинли. Поведение человека в организации. — М. : Фонд «За экономическую грамот­ность», 1993. — 270 с.
16. Друкер П. Як забезпечити успіх у бізнесі: Новаторство і підприємництво: Пер. з англ.— К.: Україна, 1994.— 319 с.
17. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ.- М.: Дело, 1996.- 272 с.
18. Жигалов В.Т., Шимановська Л.М.. Основи менеджменту управлінської діяльності. — К.: Вища школа, 1994. -220с.
19. Жигалов І.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К.: Вища школа. 1994.— 224 с.
20. Жмалев В.Г., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності.— К.: Україна, 1994.— 454 с.
21. Завадський Й.С. Менеджмент, т. 1, К.: УФІМБ, 1997. -340с.
22. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.-287 с.
23. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1997. – 256 с.
24. Ильин Н.И., Луканова И.Т. и др. Управление проектами.— С.-Пб.: Два-три. 1996.- 614 с.
25. Казмиренко В.П. Социальная психология организаций: Моно­графия.— К.: МЗУУП, 1993.— 384 с.
26. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Знання, 1999.- 264 с.
27. Кузьмін О.Е. Сучасний менеджмент: Навч. прикладний посібник.— Львів: Центр Європи, 1995.— 176 с.
28. Лэнд Питер Э. Менеджмент — искусство управлять. Секреты и опыт практического менеджмента: Пер. с англ.— М.: ИНФРА-М 1991- 144 с.
29. Мартыненко М.М. Менеджмент фирмы. — К.: Либра, 1995. — 324 с.
30. Менеджмент & менеджер. Корпоративный стиль. №1. 2002.
31. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д. е. н. проф. З.П. Румянцевой и д. э. н., проф. Н.А. Саламатина.— М.: ИНФРА-М, 1996.- 432 с.
32. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Под. ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002. – 367 с.
33. Ричард К.Хъюстман, Джон Д.Хэтфилд. Фактор спра-ведивости. — М.: Знание, 1992. — 95 с.
34. Румянцева З.П. Менеджмент организации. — М.: ИНФ-РА. 1995. — 429 с.
35. Сирил Н.Паркинсон. Законы Паркинсона. — М.: Про­гресс, 1989. — 447 с.
36. Смолл М. Как стать предприимчивым и богатым. — М.: Молодая гвардия, 1991. — 399 с.13. Ю.В.Кузнецов. Проблемы теории и практики менедж­мента. — С-Пт.: Изд. С-Пт. университета, 1990. — 206 с.
37. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. – М. «Издательство ПРИОР», 2000. – 240 с.
38. Уотерман У. В поисках эффективного управлениия. -М.: Погресс, 1986. — 383 с.
39. Уткин Э.А.. Управление фирмой. — М.: Акалис, — 1992. -516с.
40. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. — М.: Наука, 1990. — 156 с.
41. Хміль Ф.І.. Менеджмент. — К.: Вища школа, 1995. -340с.
42. Хойер В.. Как делать бизнес в Европе. — М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1991. — 253 с.
43. Шегда А.В. Основы менеджмента. — К.: Знания, 1998. -512с.

 

Зміст

 

Вступ. 3

 

Розділ 1. Теоретичні основи здійснення делегування повноважень. 5

1.1. Значення здійснення делегування повноважень. 5

1.2. Залежність функції делегування повноважень від стилю лідерства. 9

 

Розділ 2. Оцінка стану делегування повноважень на підприємстві 14

2.1. Здійснення делегування повноважень на підприємстві 14

2.2. Оцінка ефективності використання делегованих повноважень. 21

 

Розділ 3. Вдосконалення процесу делегування повноважень. 31

 

Висновки та пропозиції 37

 

Список використаних джерел. 40

 

Додатки. 42

Вступ

 

Перехід до ринкових відносин, особливості становлення ринку в Україні, складні тенденції в ре­алізації методів і засобів державного регулювання в економіці перехідного періоду обумовили необхідність пильної уваги до теорії і практики управлінської діяльності підприємств.

Управління сучасним підприємством у наш ди­намічний час є досить складною роботою, яку мо­жуть виконувати лише фахівці нової генерації озброєні найсучаснішими знаннями. Фахівці в галузі менеджменту повинні вміти виконувати функції планування, організації, координації, мотивації, контролю праці робітників організації для досягнення певних цілей. Першо­чергова задача менеджменту полягає в створенні організаційної культури, творчого інноваційного клімату, які стимулюють працівників на нововве­дення. Керівники різних ланок повинні стати ініціаторами технологічних і організаційних змін.

Одне з основних завдань менеджера — створити спонукальні стимули для людини, при яких у неї виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації.  Звідси випливає ще один принцип менеджера: управляти — значить вести до успіхів інших. Завдання керівника — диригувати, підібрати гарний персонал, розробити організаційну структуру підприємства, вибрати загальний напрям його діяльності, координувати всю роботу, боротися з непродуктивними витратами часу. Слід виділити ще одне з найважливіших завдань — вчитись інтенсивно працювати, поліпшувати якість роботи. Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер-керівник, який керує власне організацією (підприємством), якимсь конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо.

Серед функцій менеджера важливою є делегування обов»язків, тобто передавання їх іншим. Від того, наскільки відповідально інша осо­ба сприймає обов»язки, які їй делегуються, вели­кою мірою залежить те, як вона виконуватиме до­ручену роботу.

Більшості працівників подобається брати на себе повноваження, пов»язані з виконанням дору­ченої роботи. Коли працівникові подобається його робота і він позитивно реагує на покладену на ньо­го відповідальність, то він працюватиме краще і якість виконання роботи буде вищою.

Саме тому тема курсової роботи “Делегування повноважень” є досить актуальною.

Метою даної курсової роботи є оцінка стану делегування повноважень підприємства в сучасних економічних умовах в Україні.

Реалізація поставленої мети здійснювалась шляхом вирішення наступних задач:

— вивчення теоретичних основ делегування повноважень;

— оцінки стану делегування повноважень на підприємстві;

— пошуку шляхів удосконалення делегування повноважень підприємства.

Предметом дослідження є делегування повноважень на торговельному підприємстві.

Об»єктом дослідження є торговельне підприємство ВАТ “Мономах”.

Теоретичною та методологічною основою дослідження є наукові концепції та теоретичні розробки вітчизняних та зарубіжних вчених в області аналізу діяльності підприємств, маркетингу, закони України.

 

Розділ 1. Теоретичні основи здійснення делегування повноважень

 

1.1. Значення здійснення делегування повноважень

 

Розподіл функцій між менеджером і працівниками є осно­вою підвищення ефективності праці на сучасних підприємствах різних форм власності.

Конкретні форми розподілу праці визначаються технологіч­ними особливостями, характером і ступенем спеціалізації, кон­центрації виробництва, рівнем централізації управління. Ці фак­тори поступово змінюються та удосконалюються [22, c. 127].

…

іншого-боку, для людини, яка звикла братися за роботу негайно, тривале плану­вання може виявитися дуже обтяжливим.

Менеджери, які враховують ці відмінності і можуть модифікувати свій підхід, досягають кра­щих результатів, тобто продуктивнішої праці своїх працівників.

Розділ 2. Оцінка стану делегування повноважень на підприємстві

2.1. Здійснення делегування повноважень на підприємстві

 

Мономах — піонер чайного бізнесу в Україні. ВАТ Зовнішньоторговельна фірма «Мономах» заснована 9 липня 1993 р. На початку своєї діяльності компанія імпортувала фасований чай із країн походження під марками виробника, зокрема ТМ «Dilmah». Поступово (через зростання мита на фасований чай) відбулось переорієнтування на імпорт нефасованої сировини. Подальша переробка і фасування здійснюється на власному виробничо-складському комплексі, розташованому під Києвом у селі Велика Димерка, Броварського району.

Центральний офіс ТОВ «Мономах» площею 215 м? знаходиться в м. Києві за адресою: вул. Б.Хмельницького, 21. Там же розміщений невеликий склад продукції для дилерів Київського регіону.

…

Широта асортименту чаю, що реалізується в ВАТ “Мономах” становить Шд = 15, порівняно з можливими Шб = 18.

Коефіцієнт широти асортименту товарів становить Кш = 15/18 = 0,833.

Тобто широта асортименту  товарів в ВАТ “Мономах” 15 груп, порівняно з можливою – 18 груп.

Повнота асортименту становить Пд = 62 найменування чаю, порівняно з Пб = 90 можливими.

Коефіцієнт широти асортименту чаю в ВАТ “Мономах” Кп = 62/90 = 0,689.

Розділ 3. Вдосконалення процесу делегування повноважень

 

Сучасні підходи до делегування повноважень припускають, що така практика в ВАТ “Мономах”  не тільки має бути  могутнім чинником розвитку персоналу, але і має велике мотивуюче значення.

Успішність досвіду делегування прямо зв»язана з розумінням насамперед контексту, значною мірою визначального доцільність делегування. Менеджеру ВАТ “Мономах” варто задатися наступними питаннями:

1. Чи дозволяє ситуація і сама задача делегувати рішення підлеглим? Яка може бути ціна помилки? Чи досить часу відпущено на роботу, якщо припустити, що виконання завдання чи його частин при делегуванні сповільниться? Наскільки дана задача допускає можливість делегування її рішення підлеглим?

…

Коли менеджер делегує роботу, потрібно добре подумати про людей, яким передаються повноваження. Уся робота, що може розвивати підлеглих, різноманітити їх рутинні обов»язки, розширювати їх можливості, зміцнювати командний дух, повинна делегуватися в першу чергу.

Багато менеджерів усвідомлюють, що делегувати повноваження вигідно, але відкладають цю процедуру з дня на день, з тижня на тиждень, з місяця на місяць, з року на рік. Завжди знаходяться приводи, чому її треба провести пізніше. То менеджер зайнятий дуже важливою справою, що ще рано кому-небудь передавати, то співробітники недостатньо підготовлені, щоб довірити їм роботу. Отже, коли ж починати? Краще прямо зараз. Якщо не рухатися вперед, затопчуть ті, хто набіжить позаду, — говорить прислів»я.

 

 

Висновки та пропозиції

 

 

Процес передачі обов»язків і повноважень від вищого рівня управління до нижчого рівня, або навпаки, має назву де­легування (уповноваження). В результаті делегування здійснюється розподіл праці у сис­темі управління. За кожним працівником закріплюється конкрет­на робота і визначається її зміст. Виконання цієї вимоги залежить від особистих якостей керівника організації, від його розуміння необхідності делегування обов»язків, а також від рівня про­фесіоналізму підлеглих.

Делегування повноважень означає передачу підлеглим тих прав, які їм необхідні для прийняття рішень у процесі виконан­ня конкретної роботи. Разом з тим, делегування не означає, що вищий керівник зовсім відмовляється від прав і обов»язків вирі­шувати делеговані питання. Він несе повну відповідальність за всі дії підлеглих, яким він делегував свої повноваження. Підлеглий у свою чергу повністю відповідає перед керівником як за якість рішень, так і за затримки у рішенні делегованих йому питань.

Делегування підвищує результативність робо­ти підрозділу, мотивацію виконавця і керівника. Завдання не­обхідно делегувати, передбачаючи конкретні строки виконан­ня. В обов»язки менеджера входять як визначення цілі завдан­ня, так і контроль за його виконанням.

Розумін­ня індивідуальних стилів є важливим для мене­джера, оскільки особисті риси працівників безпосе­редньо впливають на виробничі відносини.

Кращих результатів можна досягти тоді, коли і менеджер, і працівники розуміють, що реакція пра­цівників може бути різною залежно від їхніх індивідуальних стилів. Наведемо кілька прикладів.

Працівника нижчого рівня часто дратує керів­ник, котрий витрачає багато часу на пояснення подробиць і альтернатив, перш ніж дати вказівки. Тому ж, хто любить деталізацію, навпаки, буде важ­ко працювати з людиною, яка спресовує все в одно­му реченні.

На підприємстві ВАТ «Мономах» комерційною службою керує заступник директора з комерційних питань. Заступнику директора з комерційних питань делеговано такі повноваження: керівництво матеріально-технічним постачанням, збутому продукції і транспортним обслуговуванням підприємства.

Оцінка ефективності закупівлі сировини чаю в ВАТ “Мономах” визначається постачанням. У цьому зв»язку важливе значення мають розширення контактів і встановлення комерційних зв»язків між ВАТ “Мономах” і постачальниками.

Частина сировини чаю, що надходить безпосередньо від виробників в ВАТ “Мономах”  зростає. Так, якщо в 2004 році від виробників надійшло 55,4% товарів (відповідно від оптових постачальників – 44,6%), то в 2005 році від виробників надійшло 57,3% всіх товарів, а від оптових постачальників – 42,7%. Саме зміна структури закупок сировини чаю дала змогу переглянути ціни на товари і знизити їх, що в кінцевому результаті дало змогу підняти загальний товарообіг за рахунок збільшення кількості проданого фасованого чаю.

В 2005 році було укладено з постачальниками на 9 договорів (7,03%) більше ніж в 2004 році. Відсоток виконання догорів в 2005 році зріс з 94,53% до 97,08%, тобто на 2,55% порівняно з 2004 роком. Що свідчить про покращення стану закупівельної роботи ВАТ “Мономах” в 2005 році.

В 2005 році загальний роздрібний товарообіг зріс порівняно з 2004 роком на 121,1 тис. грн., на 10,86%  та становить 1236 тис. грн. порівняно з 1114,9 в 2004 році. Найбільше зростання спостерігалося в IV кварталі 2005 року на 51,78 тис. грн., тобто 17,59%.  Сучасні підходи до делегування повноважень припускають, що така практика в ВАТ “Мономах”  не тільки має бути  могутнім чинником розвитку персоналу, але і має велике мотивуюче значення.

На ВАТ “Мономах” пропонується наступний процес делегування відповідальності.

І етап. Аналіз функцій, які виконує менеджер.

II етап. Вибір завдання, що делегується.

III етап. Визначення умов делегування.

IV етап. Вибір виконавця.

V етап. Процес виконання завдання, що делегується.

VI етап. Контроль за результатами.

Для здійснення успішного делегування доручень і відпові­дальності менеджер ВАТ “Мономах” повинен:

— не вважати себе незамінимим і підбирати собі надійних і кваліфікованих працівників; розвивати свої власні знання і уміння, одночасно турбуватись про розвиток компетентності співро­бітників, навчати їх брати на себе виконання більш складних питань і відповідальність;

— вірно вибирати час видачі доручень, визначати методи ви­конання;

— не жалкувати часу і засобів на навчання персоналу вико­нанню доручень, які не входять у коло їх прямих обов»язків;

— знайомити виконавця з правилами контролю та оцінки виконання завдання;

— при видачі завдання довіряти підлеглому і надавати йому визначену свободу дій і право на ініціативу;

— оцінювати результати виконаної роботи;

— заохочувати успішне виконання доручення, надавати пра­во на помилку, послідовне покращення результатів;

— при видачі і виконанні доручень підлеглим використову­вати такі форми особистої участі в цьому процесі:

дотримуватись виконання визначних умов;

при необхідності, допомагати виконавцю;

постійно спостерігати над ходом виконання завдання, ана­лізувати одержані результати з метою можливого коригування дій;

контролювати виконання робіт за встановленим графіком.

 

Список використаних джерел

 

1. Господарський кодекс України, м. Київ 16 січня 2005 року № 436-IV.
2. Андрушків Б.М. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. -Львів.: «Світ», 1999. – 328 с.
3. Анискин Б. Высший менеджмент для руководителя: Учебное посо­бие. — М.: Инфра-М, 2000. — 136с.
4. Блейк Р. Р., Моутон Д. С. Научные методы управления. — К.: Наукова думка, 1990. — 248с.
5. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. — СПб., 2000.— 816с.
6. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. — СПб.: Издательс­тво «Питер», 2000. — 160с.
7. Брэддик У. Менеджмент в организации.—  М.:  ИНФРА-М, 2005:- 344 с.
8. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М., 2001. — 283с.
9. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Організація праці менеджера. – К.: Кондор – 2002. – 518 с.
10. Виханский О. Менеджмент (3-е изд.). — М.: Гардерика, 2000. — 528с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для студентов экон. спец. вузов.— М.: Высш. школа, 2001.— 224 с.
12. Власова Н. Руководство по управлению людьми. — М.: Инфра-М, 2000. — 304с.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Второе изд., перераб. и дополи.- М.: ЮНИТИ, 2002.- 408 с.
14. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцу-ра, Д. Олесневич., Львів: БаК, 2001. — 624с.
15. Делегирование полномочий: доверяй, но проверяй. // Управление компанией № 12»2005 – С. 15.
16. Делегирование полномочий: синдром »матери-героини» в менеджменте. // Управление компанией № 12»2005 – С. 10.
17. Джули-Энн Амос. Делегирование полномочий. Азы бизнеса. – М.: HIPPO, 2005. — 112 с.
18. Жданов С. А. Методы и рыночная технология экономического управления. – М.: Дело и Сервис, 1999. – 382с.
19. Жигалов І.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К.: Вища школа. 1994.— 224 с.
20. Жмалев В.Г., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності.— К.: Україна, 2000.— 454 с.
21. Ізмайлова К.В. Фінансовий аналіз: Навч. посіб.- К.: МАУП, 2001. С 40-42.
22. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Знання, 1999.- 264 с.
23. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Менеджмент. Конспект лекцій: Навчаль­ний посібник. — Львів: Видавництво Національного університету «Львів­ська політехніка», 2002. — 132 с.
24. Лахтіонова Л. А. Фінансовий аналіз суб’єктів господарювання: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001.- 387 с.
25. Лукашевич М. П. Теорія і практика самоменеджменту. Навч. посібник. — К.: МАУП, 1999. — 360с.
26. Мазаракі А.А., Лігоненко Л.О., Ушакова Н.М. Економіка торговельного підприємства. – К.: Хрещатик, 1999. – 800 с.
27. Маркіна І. А. Методологія сучасного управління: [Монографія]. — К.: Вища школа, 2001. — 311 с.
28. Менеджмент, практические ситуации, деловые игры, упражнения / Под. ред. О. А.Страховой — СПб: Питер, 2001. — 144с.
29. Молл. Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М., 2000. — 160с.
30. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Под. ред. Д. Д. Вачугова. — М., 2001. — 367с.
31. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под. ред. Э. М. Гайнутдинова. — Минск, 2001. — 272с.
32. Панкин А. Основы практического менеджмента. — М.: Юнити-Дана, 2000. — 288с.
33. Папирян Г. А. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие. — М., 2000. — 288с.
34. Покропивний С. Ф. Економіка підприємства. Підручник. К.:КНЕУ, 2001- 456с.
35. Примак Т. Економіка підприємств. Навч.пос. К.: 3нання, 2001- 178с.

Додатки

Додаток А

		Додаток
		до Положення (стандарту)
		бухгалтерського обліку 2
				Коди
	Дата	(рік, місяць, число)
	Підприємство  ВАТ “Мономах”	за	ЄДРПОУ
	Територія	за	КОАТТУ
	Орган державного управління	за	СПОДУ
	Галузь	за	ЗКГНГ
	Вид економічної діяльності	за	КВЕД
	Одиниця виміру: тис. грн.
	Баланс
	на 1  січня            2006 року
			Форма № 1
			Код за ДКУД 1801001
		Код	На початок	На кінець
	Актив	рядка	звітного	звітного
			періоду	періоду
	1	2	3	4
	Необоротні активи
	Нематеріальні активи:
	залишкова вартість	0 10	300	310
	первісна вартість	0 11	330	350
	Знос	0 12	30	40
	Незавершене будівництво	0 20	1200	2100
	Основні засоби:
	залишкова вартість	0 30	609,15	2627,2
	первісна вартість	0 31	1109,15	3257,2
	Знос	0 32	500	630
	Довгострокові фінансові інвестиції :
	які обліковуються за методом участі
	в капіталі інших підприємств	0 40	110	100
	інші фінансові інвестиції	0 45	20	10
	Довгострокова дебіторська заборгованість	0 50
	Відстрочені податкові активи	0 60
	Інші необоротні активи	0 70
	Усього за розділом 1.	0 80	2239,15	5150,2
	Оборотні активи
	Запаси:
	виробничі запаси	100	400	450
	Тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
	незавершене виробництво	120	10	60
	готова продукція	130	20	78
	товари	140	1300	1400
	Векселі одержані	150	150	170
	Дебіторська заборгованість за товари,
	роботи, послуги:
	чиста реалізаційна вартість	160	300	320
	первісна вартість	161	340	360
	резерв сумнівних боргів	162	40	40
	Дебіторська заборгованість за розра-
	хунками:
	з бюджетом	170	7
	за виданими авансами	180	35	12
	з нарахованих доходів	190
	із внутрішніх розрахунків	200
	Інша поточна дебіторська заборгова-
	ність	210	20	3
	Поточні фінансові інвестиції	220	50	20
	Грошові кошти та їх еквіваленти :
	у національній валюті	230	70	201
	в іноземній валюті	240	120	5
	Інші оборотні активи	250	10
	Усього за розділом 2.	260	2492	2719
	Витрати майбутніх періодів	270	50	70
	БАЛАНС	280	4781,15	7939,2
		Код	На початок	На кінець
	Пасив	рядка	звітного	звітного
			періоду	Періоду
	1	2	3	4
	Власний капітал
	Статутний капітал	300	3600	3600
	Пайовий капітал	310
	Додатковий вкладений капітал	320	200	200
	Інший додатковий капітал	330		2859
	Резервний капітал	340	50	70
	Нерозподілений прибуток (непокритий
	збиток)	350	111,5	67,2
	Неоплачений капітал	360	30	10
	Вилучений капітал	370	20	10
	Усього за розділом 1.	380	3911,15	6776,2
	Забезпечення наступних витрат
	і платежів
	Забезпечення виплат персоналу	400	10	6
	Інші забезпечення	410	2
	Цільове фінансування	420	10
	Усього за розділом 2.	430	22	6
	Довгострокові зобов’язання
	Довгострокові кредити банків	440	200	250
	Інші довгострокові фінансові
	зобов’язання	450
	Відстрочені податкові зобов’язання	460		50
	Інші довгострокові зобов’язання	470	20
	Усього за розділом 3.	480	220	300
	Поточні зобов’язання
	Короткострокові кредити банків	500	120	190
	Поточна заборгованість за довгостро-
	ковими зобов’язаннями	510	20	20
	Векселі видані	520	60	130
	Кредиторська заборгованість за това-
	ри, роботи, послуги	530	250	225
	Поточні зобов’язання за розрахунками:
	з одержаних авансів	540	50	110
	з бюджетом	550	10	20
	з позабюджетних платежів	560	3	4
	зі страхування	570	7	3
	з оплати праці	580	18	10
	з учасниками	590	30	35
	із внутрішніх розрахунків	600
	Інші поточні зобов’язання	610	10
	Усього за розділом 4.	620	578	747
	Доходи майбутніх періодів	630	50	110
	БАЛАНС	640	4781,15	7939,2
	Керівник                     М.П.
	Головний бухгалтер

 

Додаток Б

 

		Додаток
		до Положення (стандарту)
		бухгалтерського обліку 3
				Коди
	Дата	(рік, місяць, число)
	Підприємство ВАТ “Мономах”	за	ЄДРПОУ
	Територія	за	КОАТТУ
	Орган державного управління	за	СПОДУ
	Галузь	за	ЗКГНГ
	Вид економічної діяльності	за	КВЕД
	Одиниця виміру: тис. грн.
		Звіт
	про фінансові результати
	за     рік      2005  року
			Форма № 2
			Код за ДКУД 1801003
		1.Фінансові результати
	Стаття	Код	За звітний	За попередній
		рядка	період	період
	1	2	3	4
	Дохід (виручка) від реалізації продукції	0 10	1236	1114,9
	Податок на додану вартість	0 15	206	185,82
	Акцизний збір	0 20
		0 25
	Інші вирахування з доходу	0 30
	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	0 35	1030	929,08
	Собівартість реалізованої продукції	0 40	629,4	541,1
	Валовий:
	прибуток	0 50	400	387,98
	збиток	0 55
	Інші операційні доходи	0 60
	Адміністративні витрати	0 70	249	207,6
	Витрати на збут	0 80	119,9	83,2
	Інші операційні витрати	0 90	0,3	0,5
	Фінансові результати від операційної діяльності:
	прибуток	100	31	96,68
	збиток	105
	Дохід від участі в капіталі	110
	Інші фінансові доходи	120
	Інші доходи	130	65	62,1
	Фінансові витрати	140
	Втрати від участі в капіталі	150
	Інші витрати	160
	Фінансові результати від звичайної діяльності
	до оподаткування:
	прибуток	170	96	158,78
	збиток	175
	Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	28,8	47,64
	Фінансові результати від звичайної діяльності
	прибуток	190	67,2	111,15
	збиток	195
	Надзвичайні:
	доходи	200
	витрати	205
	Податки з надзвичайного прибутку	210
	Чистий:
	прибуток	220	67,2	111,15
	збиток	225
		Елементи операційних витрат
	Найменування показника	Код	За звітний	За попередній
		рядка	період	Період
	1	2	3	4
	Матеріальні затрати	230
	Витрати на оплату праці	240
	Відрахування на соціальні заходи	250
	Амортизація	260
	Інші операційні витрати	270
	Разом	280
		Розрахунок показників прибутко-
		вості акцій
	Назва статті	Код	За звітний	За попередній
		рядка	період	період
	1	2	3	4
	Середньорічна кількість простих акцій	300
	Скоригована середньорічна кількість простих акцій	310
	Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію	320
	Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну
	просту акцію	330
	Дивіденди на одну просту акцію	340
	М.П.
	Керівник
	Головний бухгалтер