Зміст

 

Вступ. 3

 

Розділ 1. Теоретичні основи здійснення делегування повноважень. 5

1.1. Значення здійснення делегування повноважень. 5

1.2. Залежність функції делегування повноважень від стилю лідерства. 9

 

Розділ 2. Оцінка стану делегування повноважень на підприємстві 14

2.1. Здійснення делегування повноважень на підприємстві 14

2.2. Оцінка ефективності використання делегованих повноважень. 21

 

Розділ 3. Вдосконалення процесу делегування повноважень. 31

 

Висновки та пропозиції 37

 

Список використаних джерел. 40

 

Додатки. 42

Вступ

 

Перехід до ринкових відносин, особливості становлення ринку в Україні, складні тенденції в ре­алізації методів і засобів державного регулювання в економіці перехідного періоду обумовили необхідність пильної уваги до теорії і практики управлінської діяльності підприємств.

Управління сучасним підприємством у наш ди­намічний час є досить складною роботою, яку мо­жуть виконувати лише фахівці нової генерації озброєні найсучаснішими знаннями. Фахівці в галузі менеджменту повинні вміти виконувати функції планування, організації, координації, мотивації, контролю праці робітників організації для досягнення певних цілей. Першо­чергова задача менеджменту полягає в створенні організаційної культури, творчого інноваційного клімату, які стимулюють працівників на нововве­дення. Керівники різних ланок повинні стати ініціаторами технологічних і організаційних змін.

Одне з основних завдань менеджера — створити спонукальні стимули для людини, при яких у неї виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації.  Звідси випливає ще один принцип менеджера: управляти — значить вести до успіхів інших. Завдання керівника — диригувати, підібрати гарний персонал, розробити організаційну структуру підприємства, вибрати загальний напрям його діяльності, координувати всю роботу, боротися з непродуктивними витратами часу. Слід виділити ще одне з найважливіших завдань — вчитись інтенсивно працювати, поліпшувати якість роботи. Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер-керівник, який керує власне організацією (підприємством), якимсь конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо.

Серед функцій менеджера важливою є делегування обов»язків, тобто передавання їх іншим. Від того, наскільки відповідально інша осо­ба сприймає обов»язки, які їй делегуються, вели­кою мірою залежить те, як вона виконуватиме до­ручену роботу.

Більшості працівників подобається брати на себе повноваження, пов»язані з виконанням дору­ченої роботи. Коли працівникові подобається його робота і він позитивно реагує на покладену на ньо­го відповідальність, то він працюватиме краще і якість виконання роботи буде вищою.

Саме тому тема курсової роботи “Делегування повноважень” є досить актуальною.

Метою даної курсової роботи є оцінка стану делегування повноважень підприємства в сучасних економічних умовах в Україні.

Реалізація поставленої мети здійснювалась шляхом вирішення наступних задач:

— вивчення теоретичних основ делегування повноважень;

— оцінки стану делегування повноважень на підприємстві;

— пошуку шляхів удосконалення делегування повноважень підприємства.

Предметом дослідження є делегування повноважень на торговельному підприємстві.

Об»єктом дослідження є торговельне підприємство ВАТ “Мономах”.

Теоретичною та методологічною основою дослідження є наукові концепції та теоретичні розробки вітчизняних та зарубіжних вчених в області аналізу діяльності підприємств, маркетингу, закони України.

 

Розділ 1. Теоретичні основи здійснення делегування повноважень

 

1.1. Значення здійснення делегування повноважень

 

Розподіл функцій між менеджером і працівниками є осно­вою підвищення ефективності праці на сучасних підприємствах різних форм власності.

Конкретні форми розподілу праці визначаються технологіч­ними особливостями, характером і ступенем спеціалізації, кон­центрації виробництва, рівнем централізації управління. Ці фак­тори поступово змінюються та удосконалюються [22, c. 127].

…

іншого-боку, для людини, яка звикла братися за роботу негайно, тривале плану­вання може виявитися дуже обтяжливим.

Менеджери, які враховують ці відмінності і можуть модифікувати свій підхід, досягають кра­щих результатів, тобто продуктивнішої праці своїх працівників.

Розділ 2. Оцінка стану делегування повноважень на підприємстві

2.1. Здійснення делегування повноважень на підприємстві

 

Мономах — піонер чайного бізнесу в Україні. ВАТ Зовнішньоторговельна фірма «Мономах» заснована 9 липня 1993 р. На початку своєї діяльності компанія імпортувала фасований чай із країн походження під марками виробника, зокрема ТМ «Dilmah». Поступово (через зростання мита на фасований чай) відбулось переорієнтування на імпорт нефасованої сировини. Подальша переробка і фасування здійснюється на власному виробничо-складському комплексі, розташованому під Києвом у селі Велика Димерка, Броварського району.

Центральний офіс ТОВ «Мономах» площею 215 м? знаходиться в м. Києві за адресою: вул. Б.Хмельницького, 21. Там же розміщений невеликий склад продукції для дилерів Київського регіону.

…

Широта асортименту чаю, що реалізується в ВАТ “Мономах” становить Шд = 15, порівняно з можливими Шб = 18.

Коефіцієнт широти асортименту товарів становить Кш = 15/18 = 0,833.

Тобто широта асортименту  товарів в ВАТ “Мономах” 15 груп, порівняно з можливою – 18 груп.

Повнота асортименту становить Пд = 62 найменування чаю, порівняно з Пб = 90 можливими.

Коефіцієнт широти асортименту чаю в ВАТ “Мономах” Кп = 62/90 = 0,689.

Розділ 3. Вдосконалення процесу делегування повноважень

 

Сучасні підходи до делегування повноважень припускають, що така практика в ВАТ “Мономах”  не тільки має бути  могутнім чинником розвитку персоналу, але і має велике мотивуюче значення.

Успішність досвіду делегування прямо зв»язана з розумінням насамперед контексту, значною мірою визначального доцільність делегування. Менеджеру ВАТ “Мономах” варто задатися наступними питаннями:

1. Чи дозволяє ситуація і сама задача делегувати рішення підлеглим? Яка може бути ціна помилки? Чи досить часу відпущено на роботу, якщо припустити, що виконання завдання чи його частин при делегуванні сповільниться? Наскільки дана задача допускає можливість делегування її рішення підлеглим?

…

Коли менеджер делегує роботу, потрібно добре подумати про людей, яким передаються повноваження. Уся робота, що може розвивати підлеглих, різноманітити їх рутинні обов»язки, розширювати їх можливості, зміцнювати командний дух, повинна делегуватися в першу чергу.

Багато менеджерів усвідомлюють, що делегувати повноваження вигідно, але відкладають цю процедуру з дня на день, з тижня на тиждень, з місяця на місяць, з року на рік. Завжди знаходяться приводи, чому її треба провести пізніше. То менеджер зайнятий дуже важливою справою, що ще рано кому-небудь передавати, то співробітники недостатньо підготовлені, щоб довірити їм роботу. Отже, коли ж починати? Краще прямо зараз. Якщо не рухатися вперед, затопчуть ті, хто набіжить позаду, — говорить прислів»я.

 

 

Висновки та пропозиції

 

 

Процес передачі обов»язків і повноважень від вищого рівня управління до нижчого рівня, або навпаки, має назву де­легування (уповноваження). В результаті делегування здійснюється розподіл праці у сис­темі управління. За кожним працівником закріплюється конкрет­на робота і визначається її зміст. Виконання цієї вимоги залежить від особистих якостей керівника організації, від його розуміння необхідності делегування обов»язків, а також від рівня про­фесіоналізму підлеглих.

Делегування повноважень означає передачу підлеглим тих прав, які їм необхідні для прийняття рішень у процесі виконан­ня конкретної роботи. Разом з тим, делегування не означає, що вищий керівник зовсім відмовляється від прав і обов»язків вирі­шувати делеговані питання. Він несе повну відповідальність за всі дії підлеглих, яким він делегував свої повноваження. Підлеглий у свою чергу повністю відповідає перед керівником як за якість рішень, так і за затримки у рішенні делегованих йому питань.

Делегування підвищує результативність робо­ти підрозділу, мотивацію виконавця і керівника. Завдання не­обхідно делегувати, передбачаючи конкретні строки виконан­ня. В обов»язки менеджера входять як визначення цілі завдан­ня, так і контроль за його виконанням.

Розумін­ня індивідуальних стилів є важливим для мене­джера, оскільки особисті риси працівників безпосе­редньо впливають на виробничі відносини.

Кращих результатів можна досягти тоді, коли і менеджер, і працівники розуміють, що реакція пра­цівників може бути різною залежно від їхніх індивідуальних стилів. Наведемо кілька прикладів.

Працівника нижчого рівня часто дратує керів­ник, котрий витрачає багато часу на пояснення подробиць і альтернатив, перш ніж дати вказівки. Тому ж, хто любить деталізацію, навпаки, буде важ­ко працювати з людиною, яка спресовує все в одно­му реченні.

На підприємстві ВАТ «Мономах» комерційною службою керує заступник директора з комерційних питань. Заступнику директора з комерційних питань делеговано такі повноваження: керівництво матеріально-технічним постачанням, збутому продукції і транспортним обслуговуванням підприємства.

Оцінка ефективності закупівлі сировини чаю в ВАТ “Мономах” визначається постачанням. У цьому зв»язку важливе значення мають розширення контактів і встановлення комерційних зв»язків між ВАТ “Мономах” і постачальниками.

Частина сировини чаю, що надходить безпосередньо від виробників в ВАТ “Мономах”  зростає. Так, якщо в 2004 році від виробників надійшло 55,4% товарів (відповідно від оптових постачальників – 44,6%), то в 2005 році від виробників надійшло 57,3% всіх товарів, а від оптових постачальників – 42,7%. Саме зміна структури закупок сировини чаю дала змогу переглянути ціни на товари і знизити їх, що в кінцевому результаті дало змогу підняти загальний товарообіг за рахунок збільшення кількості проданого фасованого чаю.

В 2005 році було укладено з постачальниками на 9 договорів (7,03%) більше ніж в 2004 році. Відсоток виконання догорів в 2005 році зріс з 94,53% до 97,08%, тобто на 2,55% порівняно з 2004 роком. Що свідчить про покращення стану закупівельної роботи ВАТ “Мономах” в 2005 році.

В 2005 році загальний роздрібний товарообіг зріс порівняно з 2004 роком на 121,1 тис. грн., на 10,86%  та становить 1236 тис. грн. порівняно з 1114,9 в 2004 році. Найбільше зростання спостерігалося в IV кварталі 2005 року на 51,78 тис. грн., тобто 17,59%.  Сучасні підходи до делегування повноважень припускають, що така практика в ВАТ “Мономах”  не тільки має бути  могутнім чинником розвитку персоналу, але і має велике мотивуюче значення.

На ВАТ “Мономах” пропонується наступний процес делегування відповідальності.

І етап. Аналіз функцій, які виконує менеджер.

II етап. Вибір завдання, що делегується.

III етап. Визначення умов делегування.

IV етап. Вибір виконавця.

V етап. Процес виконання завдання, що делегується.

VI етап. Контроль за результатами.

Для здійснення успішного делегування доручень і відпові­дальності менеджер ВАТ “Мономах” повинен:

— не вважати себе незамінимим і підбирати собі надійних і кваліфікованих працівників; розвивати свої власні знання і уміння, одночасно турбуватись про розвиток компетентності співро­бітників, навчати їх брати на себе виконання більш складних питань і відповідальність;

— вірно вибирати час видачі доручень, визначати методи ви­конання;

— не жалкувати часу і засобів на навчання персоналу вико­нанню доручень, які не входять у коло їх прямих обов»язків;

— знайомити виконавця з правилами контролю та оцінки виконання завдання;

— при видачі завдання довіряти підлеглому і надавати йому визначену свободу дій і право на ініціативу;

— оцінювати результати виконаної роботи;

— заохочувати успішне виконання доручення, надавати пра­во на помилку, послідовне покращення результатів;

— при видачі і виконанні доручень підлеглим використову­вати такі форми особистої участі в цьому процесі:

дотримуватись виконання визначних умов;

при необхідності, допомагати виконавцю;

постійно спостерігати над ходом виконання завдання, ана­лізувати одержані результати з метою можливого коригування дій;

контролювати виконання робіт за встановленим графіком.

 

Список використаних джерел

 

1. Господарський кодекс України, м. Київ 16 січня 2005 року № 436-IV.
2. Андрушків Б.М. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. -Львів.: «Світ», 1999. – 328 с.
3. Анискин Б. Высший менеджмент для руководителя: Учебное посо­бие. — М.: Инфра-М, 2000. — 136с.
4. Блейк Р. Р., Моутон Д. С. Научные методы управления. — К.: Наукова думка, 1990. — 248с.
5. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. — СПб., 2000.— 816с.
6. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. — СПб.: Издательс­тво «Питер», 2000. — 160с.
7. Брэддик У. Менеджмент в организации.—  М.:  ИНФРА-М, 2005:- 344 с.
8. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М., 2001. — 283с.
9. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Організація праці менеджера. – К.: Кондор – 2002. – 518 с.
10. Виханский О. Менеджмент (3-е изд.). — М.: Гардерика, 2000. — 528с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для студентов экон. спец. вузов.— М.: Высш. школа, 2001.— 224 с.
12. Власова Н. Руководство по управлению людьми. — М.: Инфра-М, 2000. — 304с.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Второе изд., перераб. и дополи.- М.: ЮНИТИ, 2002.- 408 с.
14. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцу-ра, Д. Олесневич., Львів: БаК, 2001. — 624с.
15. Делегирование полномочий: доверяй, но проверяй. // Управление компанией № 12»2005 – С. 15.
16. Делегирование полномочий: синдром »матери-героини» в менеджменте. // Управление компанией № 12»2005 – С. 10.
17. Джули-Энн Амос. Делегирование полномочий. Азы бизнеса. – М.: HIPPO, 2005. — 112 с.
18. Жданов С. А. Методы и рыночная технология экономического управления. – М.: Дело и Сервис, 1999. – 382с.
19. Жигалов І.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К.: Вища школа. 1994.— 224 с.
20. Жмалев В.Г., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності.— К.: Україна, 2000.— 454 с.
21. Ізмайлова К.В. Фінансовий аналіз: Навч. посіб.- К.: МАУП, 2001. С 40-42.
22. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Знання, 1999.- 264 с.
23. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Менеджмент. Конспект лекцій: Навчаль­ний посібник. — Львів: Видавництво Національного університету «Львів­ська політехніка», 2002. — 132 с.
24. Лахтіонова Л. А. Фінансовий аналіз суб’єктів господарювання: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001.- 387 с.
25. Лукашевич М. П. Теорія і практика самоменеджменту. Навч. посібник. — К.: МАУП, 1999. — 360с.
26. Мазаракі А.А., Лігоненко Л.О., Ушакова Н.М. Економіка торговельного підприємства. – К.: Хрещатик, 1999. – 800 с.
27. Маркіна І. А. Методологія сучасного управління: [Монографія]. — К.: Вища школа, 2001. — 311 с.
28. Менеджмент, практические ситуации, деловые игры, упражнения / Под. ред. О. А.Страховой — СПб: Питер, 2001. — 144с.
29. Молл. Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М., 2000. — 160с.
30. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Под. ред. Д. Д. Вачугова. — М., 2001. — 367с.
31. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под. ред. Э. М. Гайнутдинова. — Минск, 2001. — 272с.
32. Панкин А. Основы практического менеджмента. — М.: Юнити-Дана, 2000. — 288с.
33. Папирян Г. А. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие. — М., 2000. — 288с.
34. Покропивний С. Ф. Економіка підприємства. Підручник. К.:КНЕУ, 2001- 456с.
35. Примак Т. Економіка підприємств. Навч.пос. К.: 3нання, 2001- 178с.

Додатки

Додаток А

		Додаток
		до Положення (стандарту)
		бухгалтерського обліку 2
				Коди
	Дата	(рік, місяць, число)
	Підприємство  ВАТ “Мономах”	за	ЄДРПОУ
	Територія	за	КОАТТУ
	Орган державного управління	за	СПОДУ
	Галузь	за	ЗКГНГ
	Вид економічної діяльності	за	КВЕД
	Одиниця виміру: тис. грн.
	Баланс
	на 1  січня            2006 року
			Форма № 1
			Код за ДКУД 1801001
		Код	На початок	На кінець
	Актив	рядка	звітного	звітного
			періоду	періоду
	1	2	3	4
	Необоротні активи
	Нематеріальні активи:
	залишкова вартість	0 10	300	310
	первісна вартість	0 11	330	350
	Знос	0 12	30	40
	Незавершене будівництво	0 20	1200	2100
	Основні засоби:
	залишкова вартість	0 30	609,15	2627,2
	первісна вартість	0 31	1109,15	3257,2
	Знос	0 32	500	630
	Довгострокові фінансові інвестиції :
	які обліковуються за методом участі
	в капіталі інших підприємств	0 40	110	100
	інші фінансові інвестиції	0 45	20	10
	Довгострокова дебіторська заборгованість	0 50
	Відстрочені податкові активи	0 60
	Інші необоротні активи	0 70
	Усього за розділом 1.	0 80	2239,15	5150,2
	Оборотні активи
	Запаси:
	виробничі запаси	100	400	450
	Тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
	незавершене виробництво	120	10	60
	готова продукція	130	20	78
	товари	140	1300	1400
	Векселі одержані	150	150	170
	Дебіторська заборгованість за товари,
	роботи, послуги:
	чиста реалізаційна вартість	160	300	320
	первісна вартість	161	340	360
	резерв сумнівних боргів	162	40	40
	Дебіторська заборгованість за розра-
	хунками:
	з бюджетом	170	7
	за виданими авансами	180	35	12
	з нарахованих доходів	190
	із внутрішніх розрахунків	200
	Інша поточна дебіторська заборгова-
	ність	210	20	3
	Поточні фінансові інвестиції	220	50	20
	Грошові кошти та їх еквіваленти :
	у національній валюті	230	70	201
	в іноземній валюті	240	120	5
	Інші оборотні активи	250	10
	Усього за розділом 2.	260	2492	2719
	Витрати майбутніх періодів	270	50	70
	БАЛАНС	280	4781,15	7939,2
		Код	На початок	На кінець
	Пасив	рядка	звітного	звітного
			періоду	Періоду
	1	2	3	4
	Власний капітал
	Статутний капітал	300	3600	3600
	Пайовий капітал	310
	Додатковий вкладений капітал	320	200	200
	Інший додатковий капітал	330		2859
	Резервний капітал	340	50	70
	Нерозподілений прибуток (непокритий
	збиток)	350	111,5	67,2
	Неоплачений капітал	360	30	10
	Вилучений капітал	370	20	10
	Усього за розділом 1.	380	3911,15	6776,2
	Забезпечення наступних витрат
	і платежів
	Забезпечення виплат персоналу	400	10	6
	Інші забезпечення	410	2
	Цільове фінансування	420	10
	Усього за розділом 2.	430	22	6
	Довгострокові зобов’язання
	Довгострокові кредити банків	440	200	250
	Інші довгострокові фінансові
	зобов’язання	450
	Відстрочені податкові зобов’язання	460		50
	Інші довгострокові зобов’язання	470	20
	Усього за розділом 3.	480	220	300
	Поточні зобов’язання
	Короткострокові кредити банків	500	120	190
	Поточна заборгованість за довгостро-
	ковими зобов’язаннями	510	20	20
	Векселі видані	520	60	130
	Кредиторська заборгованість за това-
	ри, роботи, послуги	530	250	225
	Поточні зобов’язання за розрахунками:
	з одержаних авансів	540	50	110
	з бюджетом	550	10	20
	з позабюджетних платежів	560	3	4
	зі страхування	570	7	3
	з оплати праці	580	18	10
	з учасниками	590	30	35
	із внутрішніх розрахунків	600
	Інші поточні зобов’язання	610	10
	Усього за розділом 4.	620	578	747
	Доходи майбутніх періодів	630	50	110
	БАЛАНС	640	4781,15	7939,2
	Керівник                     М.П.
	Головний бухгалтер

 

Додаток Б

 

		Додаток
		до Положення (стандарту)
		бухгалтерського обліку 3
				Коди
	Дата	(рік, місяць, число)
	Підприємство ВАТ “Мономах”	за	ЄДРПОУ
	Територія	за	КОАТТУ
	Орган державного управління	за	СПОДУ
	Галузь	за	ЗКГНГ
	Вид економічної діяльності	за	КВЕД
	Одиниця виміру: тис. грн.
		Звіт
	про фінансові результати
	за     рік      2005  року
			Форма № 2
			Код за ДКУД 1801003
		1.Фінансові результати
	Стаття	Код	За звітний	За попередній
		рядка	період	період
	1	2	3	4
	Дохід (виручка) від реалізації продукції	0 10	1236	1114,9
	Податок на додану вартість	0 15	206	185,82
	Акцизний збір	0 20
		0 25
	Інші вирахування з доходу	0 30
	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	0 35	1030	929,08
	Собівартість реалізованої продукції	0 40	629,4	541,1
	Валовий:
	прибуток	0 50	400	387,98
	збиток	0 55
	Інші операційні доходи	0 60
	Адміністративні витрати	0 70	249	207,6
	Витрати на збут	0 80	119,9	83,2
	Інші операційні витрати	0 90	0,3	0,5
	Фінансові результати від операційної діяльності:
	прибуток	100	31	96,68
	збиток	105
	Дохід від участі в капіталі	110
	Інші фінансові доходи	120
	Інші доходи	130	65	62,1
	Фінансові витрати	140
	Втрати від участі в капіталі	150
	Інші витрати	160
	Фінансові результати від звичайної діяльності
	до оподаткування:
	прибуток	170	96	158,78
	збиток	175
	Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	28,8	47,64
	Фінансові результати від звичайної діяльності
	прибуток	190	67,2	111,15
	збиток	195
	Надзвичайні:
	доходи	200
	витрати	205
	Податки з надзвичайного прибутку	210
	Чистий:
	прибуток	220	67,2	111,15
	збиток	225
		Елементи операційних витрат
	Найменування показника	Код	За звітний	За попередній
		рядка	період	Період
	1	2	3	4
	Матеріальні затрати	230
	Витрати на оплату праці	240
	Відрахування на соціальні заходи	250
	Амортизація	260
	Інші операційні витрати	270
	Разом	280
		Розрахунок показників прибутко-
		вості акцій
	Назва статті	Код	За звітний	За попередній
		рядка	період	період
	1	2	3	4
	Середньорічна кількість простих акцій	300
	Скоригована середньорічна кількість простих акцій	310
	Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію	320
	Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну
	просту акцію	330
	Дивіденди на одну просту акцію	340
	М.П.
	Керівник
	Головний бухгалтер