Дипломна робота Управління підприємством в умовах кризових ситуацій

Зміст

 

Вступ. 3

 

Розділ 1. Теоретичні аспекти здійснення управління в кризових ситуаціях  5

1.1. Передумови виникнення кризових ситуацій. 5

1.2. Теоретичні підходи подолання кризових ситуацій. 16

1.3. Економічні наслідки впливу кризових явищ.. 24

1.4. Висновки. 29

 

Розділ 2. Аналіз кризових ситуацій на підприємстві31

2.1. Техніко-економічна характеристика діяльності підприємства. 31

2.2. Аналіз фінансового стану підприємства  в  умовах кризових ситуацій  36

2.3. Аналіз ефективності діяльності підприємства. 46

2.4. Висновки. 58

 

Розділ 3. Шляхи підвищення управління підприємством в умовах кризових ситуацій  60

 

3.1. Напрямки виходу підприємства з кризових ситуацій. 60

3.2. Програма проведення управлінських рішень з метою подолання кризових явищ.. 71

3.3. Висновки. 78

 

Загальні висновки та пропозиції80

 

Список використаної літератури. 85

 

Додатки. 88


Вступ

 

Перехід до ринкової економіки вимагає від підприємств підвищення ефективності виробництва, конкурентоздатності продукції і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, подолання безгосподарності, активізації підприємництва.

В умовах розвитку економіки організації зіштовхнулися з високим ступенем невизначеності розвитку подій і такими ж не­сподіваними впливами зовнішнього середовища на підприємст­ва, змушуючи їх динамічно функціонувати і пристосовуватися до «капризів» і «прихотей» зовнішнього впливу.

Дотепер, через нерозвиненість наукового передбачення, на кризу реагували тільки з її появою. А іноді, що гірше, тоді, коли надзвичайна ситуація ставала реальністю і назрівала катастрофа.

Але поступово став вимальовуватися інший підхід, виникла інша система поглядів на те, як необхідно діяти в передкризових ситуаціях. Зараз у діях ведучих фірм усе більш виразно вимальо­вується стратегія попередження.

Дійсно, набагато розумніше передбачити кризу і ввести в по­ведінку системи такі нововведення чи альтернативи, що згладять негативні моменти для того, щоб стабільний розвиток не пере­терпів значних порушень.

Для запобігання кризи велике значення має своєчасне вияв­лення ознак майбутньої кризової ситуації.

Господарському керівнику, менеджеру необхідно вміти пе­редбачати причини і джерела виникнення проблемних ситуацій і мати про запас заздалегідь спроектований механізм їхнього розв»язання для того, щоб наявними ресурсами і можливостями можна було, якщо і не досягати поставленої мети, то хоча б не мати збитків.

В літературі питання управління в кризових ситуаціях висвітлено не в повній мірі. Саме тому тема дипломної роботи “Управління підприємством в умовах кризових ситуацій” є досить актуальною.

Метою дипломної роботи є оцінка кризи та пошук шляхів виходу з кризових ситуацій на підприємстві.

Здійснення поставленої мети здійснювалась шляхом:

— визначення передумов виникнення кризових ситуацій;

— розгляду теоретичних підходів подолання кризових ситуацій; 

— дослідження економічних наслідків впливу кризових явищ;

— аналізу кризових ситуацій на підприємстві;

— пошуку шляхів підвищення управління підприємством в умовах кризових ситуацій.

Предметом дослідження є кризові явища на підприємстві.

Об»єктом дослідження є ТОВ “Енерготранс”.

Теоретичну основу дослідження питання склали наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених, закони України, фінансова звітність ТОВ “Енерготранс”.

 В процесі дослідження використані традиційні способи та засоби економічного аналізу (табличного, порівняння, групування, графічний), обробка матеріалів з використанням персональних ЕОМ.

Робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел. В першому розділі розглядаються теоретичні аспекти виникнення кризових явищ. В другому розділі проводиться аналіз кризових ситуацій на підприємстві. В третьому розділі розглядаються напрямки підвищення ефективності управління підприємством в умовах кризових ситуацій.

Робота містить 85 сторінок, 12 таблиць, 11 рисунків та список літератури з 53 джерел.

 

 

 


Розділ 1. Теоретичні аспекти здійснення управління в кризових ситуаціях

 

1.1. Передумови виникнення кризових ситуацій

 

У сучасній літературі ще не встановилося загальновизнаного уявлення про кризи в розвитку соціально-економічної системи. Існувала точка зору, що кризи є характерною рисою капіталіс­тичного способу виробництва і повинні бути відсутні при соціалістичному ладі [5, с. 74]. У минулому існували навіть такі теоре­тичні положення, що при соціалізмі немає криз, є тільки «труд­нощі росту». Багато років у нашій країні саме це поняття було, швидше, ідеологічним, ніж реальним фактором розробки еко­номічної політики розвитку виробництва. Дійсно, з появою про­блем на соціалістичних підприємствах виникаючі труднощі «га­силися» вищими органами. Держава, втручаючись в економіку того чи іншого підприємства, не допускала та й не могла допус­тити банкрутства. Не існувало навіть такого економічного по­няття, як «банкрутство».

Криза при широкому на неї погляді, так само потрібна сис­темі, що розвивається, як і стабільний стан. Кризу треба розглядати як переломний момент у розвитку системи, що дає простір новому витку економічних змін.

Розпізнавання кризових ситуацій і передбачення криз сьо­годні в зв»язку з великою складністю управління і всезростаючих масштабів виробничої діяльності повинно бути поставлене на професійну основу [16, c. 58].

Подолання криз залежить від методик аналізу кризових ситу­ацій і наявності фахівців в галузі антикризового управління. Професіоналізм управління не обмежується навичками нормаль­ного, успішного управління. Він повинен виявлятися й в умовах підвищеного ризику, екстремальних ситуацій, кризи.

 


1.2. Теоретичні підходи подолання кризових ситуацій 

 

Структурні зрушення в економіці, нестабільність зовнішнього середовища, розриви налагоджених виробничих зв»язків, зміна форм власності і реструктуризація підприємств — вимагають пе­регляду вироблених стереотипів управлінського мислення і пере­ходу до нових форм і методів системи управління. Це пов»язане також із триваючим процесом диференціації й інтеграції струк­тур, методів й інших елементів систем управління виробництвом, що спостерігаються в даний час у світовому співтоваристві [12, c. 37].

Головною проблемою управління всередині організації, під­приємства стає адекватність стимулів і форм взаємодії параметрів об»єкта і суб»єкта управління умовам і методам розв»язання завдань виробництва, його ефективності.

Варто враховувати, що характеристики зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства в умовах сучасного ви­робництва і соціального розвитку працівників усіх категорій надзвичайно рухливі. При цьому виробничі системи володіють рядом особливостей, знаючи і володіючи якими, можна ефектив­но управляти ними. До них відносяться:

— нестаціонарність (мінливість) окремих параметрів системи і стохастичність (імовірність) її поведінки;

— унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конк­ретних умовах (завдяки наявності в неї активного елемента — людини) і разом з тим наявність у неї граничних можливостей, зумовлених наявними ресурсами;

— здатність змінювати свою структуру і формувати варіанти по­ведінки;

— здатність протистояти тенденціям, що руйнують систему;

— здатність адаптуватися до умов, що змінюються;

— здатність і прагнення до цілеутворення, тобто формування цілей усередині системи.

….

Існують різні стратегії антикризового управління. Найбільш важливими є наступні прийоми:

— попередження кризи, підготовки до її появи (превентивні за­ходи);

— вичікування зрілості кризи на базі надійного прогнозування для успішного вирішення проблем її подолання;

— протидії кризовим явищам, уповільнення її процесів (актив­на оборона);

— стабілізації ситуацій за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів на основі заздалегідь розроблених заходів антикризового управління;

— розрахованого ризику на стратегічний період;

— послідовного виходу з кризи;

— передбачення і створення умов усунення наслідків кризи.


1.3. Економічні наслідки впливу кризових явищ

 

У розумінні кризи велике значення мають не тільки її причи­ни, але й різноманітні наслідки: можливе відновлення організації чи її руйнування, оздоровлення чи виникнення нової кризи. Вихід із кризи не завжди пов»язаний з позитивними наслідками. Не можна виключати перехід у стан нової кризи може бути навіть ще більш глибокої і тривалої. Кризи можуть виникати як ланцю­гова реакція. Існує можливість і консервації кризових ситуацій на досить тривалий час. Це може пояснюватися певними політични­ми причинами. Взагалі наслідки кризи найтіснішим чином пов»язані з двома факторами: його причинами і можливістю уп­равління процесами кризового розвитку [24, c. 127].

Наслідки кризи можуть привести до різких змін чи м»якого тривалого і послідовного виходу. І післякризові зміни в розвитку організації бувають довгостроковими і короткостроковими, якісними і кількісними, оборотними і необоротними. Причому вони можуть носити як позитивний, так і негативний характер як для самої організації, так і для навколишніх (соціум, екологію і т.д.). Тому керівництву необхідно вкрай відповідально підходити до прийняття рішень антикризового характеру.

Першим детермінантом є параметри факторів виробництва. Вплив цих факторів спостерігається на всіх стадіях (етапах) жит­тєвого циклу конкурентної переваги фірми, але особливо важливі вони на стадії зародження. На даній стадії є сім причин, унаслідок дії яких підприємство може зазнати банкрутства:

— неправильне визначення місії фірми та її виробничого профілю;

— низькі підприємницькі здібності власника (власників) фірми;

— низька кваліфікація управлінського персоналу фірми;

— неадекватний маркетинг;

— велика частка позикового капіталу;

— низька кваліфікація виконавців (робітників, інженерів і т. п.);

— неадекватність трансакційних витрат.


1.4. Висновки

 

За результатами даного розділу можна зробити висновки. Криза — це крайнє загострення протиріч у соціально-еко­номічній системі (організації), що загрожує її життєстійкості в на­вколишнім середовищі. Причини криз, що виникають на підприємствах, можуть бути різними. Вони поділяються на об»єктивні, пов»язані з циклічними потребами модернізації і реструктуризації підприємств, а також з несприятливими впливами зовнішнього середовища організацій, і суб»єктивні, що відображають помилки і волюнтаризм в управлінні. Причини криз можуть носити також природний ха­рактер, що відбивають явища клімату, землетрусу, повені й інші катаклізми природної властивості. А можуть носити і техноген­ний відбиток, пов»язаний з діяльністю людини. Причини кризи можуть бути зовнішніми і внутрішніми.

Економічні кризи відбивають гострі протиріччя в економіці країни чи економічному стані окремого підприємства, фірми. Це кризи виробництва і реалізації товару, взаємин економічних агентів, кризи неплатежів, втрати конкурентних переваг, бан­крутства й ін.

Кризи також можуть бути передбачуваними (закономірними) і несподіваними (випадковими). Передбачувані кризи настають як етап розвитку, вони можуть прогнозуватися і викликаються об»єктивними причинами нагромадження факторів, пов»язані з виникненням кризи можуть бути потреби реструктуризації ви­робництва, зміна структури інтересів під впливом науково-технічного прогресу.

Подолання криз залежить від методик аналізу кризових ситу­ацій і наявності фахівців в галузі антикризового управління. Професіоналізм управління не обмежується навичками нормаль­ного, успішного управління. Він повинен виявлятися й в умовах підвищеного ризику, екстремальних ситуацій, кризи.

Керівнику, менеджеру необхідно вміти передбачати причини і джерела виникнення кризових ситуацій і мати про запас зазда­легідь спроектований механізм їхнього моделювання і розв»язан­ня для того, щоб, виходячи з наявних ресурсів і критеріїв перева­ги, вибирати прийнятні варіанти.

Управління в кризовій ситуації можна визначити, як процес ро­боти під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціо­нальних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед фірмою.

Антикризове управління — це управління, у якому поставле­но певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз його симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і ви­користання його факторів для наступного розвитку.

Суть антикризового управління виражається в наступних по­ложеннях:

— кризи можна передбачати, очікувати і викликати;

— кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;

— до криз можна і необхідно готуватися;

— кризи можна пом»якшувати;

— управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва;

— кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими;

— управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їхні наслідки.

У розумінні кризи велике значення мають не тільки її причи­ни, але й різноманітні наслідки: можливе відновлення організації чи її руйнування, оздоровлення чи виникнення нової кризи. Вихід із кризи не завжди пов»язаний з позитивними наслідками. Одним з наслідків кризи га підприємстві може бути банкрутство.

 

 


Розділ 2. Аналіз кризових ситуацій на підприємстві

 

2.1. Техніко-економічна характеристика діяльності підприємства

 

Товариство з обмеженою відповідальністю “Енерготранс” засноване в січні 1999 року. Основним видом діяльності є оптово-роздрібна торгівля нафтопродуктами та зрідженим газом.

Всі основні положення функціонування підприємства зафіксовані в Статуті.  Товариством з обмеженою відповідальністю визнається товариство, що має статутний фонд, розділений  на  частки,  розмір яких визначається установчими документами. Учасники  товариства  несуть  відповідальність в межах їх вкладів. У випадках, передбачених установчими  документами,  учасники, які не повністю  внесли  вклади,  відповідають  за  зобов»язаннями товариства також у межах невнесеної частини вкладу.

 Вищим органом товариства з обмеженою відповідальністю “Енерготранс” є збори учасників. Вони складаються з учасників товариства або призначених ними представників. Представники учасників можуть бути    постійними  або призначеними на певний  строк. Учасник вправі в будь-який  час замінити свого представника у зборах учасників, сповістивши про це інших учасників. Учасник  товариства  з  обмеженою  відповідальністю    вправі передати  свої  повноваження  на зборах іншому учаснику або представникові іншого учасника товариства. Учасники мають кількість  голосів,  пропорційну  розміру  їх часток у статутному фонді. Збори учасників товариства обирають голову товариства.

Рис. 2.2. Динаміка основних показників ТОВ “Енерготранс” за 2002-2003 рр.


2.2. Аналіз фінансового стану підприємства  в  умовах кризових ситуацій

 

Розміщення засобів підприємства має велике значення у фі­нансовій діяльності і аналізу кризових ситуацій. Від того, які асигнування вкладені в основні та оборотні засоби, скільки їх знаходиться у сфері виробництва послуг і в сфері обігу, в грошовій та матеріальній формі, значною мірою залежать результати вироб­ничо-фінансової діяльності підпри­ємства.

Проаналізуємо склад і структуру активів підприємства (додаток А).

Таблиця 2.2

Аналіз складу і структури активів ТОВ “Енерготранс”

 В 2003 році тривалість одного обороту кредиторської заборгованості зменшилася порівняно з 2002 роком на 144,84 – 115,9 = 28,94. Зниження тривалості одного обороту кредиторської заборгованості свідчить про підвищення швидкості сплати заборгованості підприємства. Зниження цього коефіцієнта оцінюється позитивно.

 


2.3. Аналіз ефективності діяльності підприємства

 

У світовій практиці широкого застосування набув узагальню­ючий показник міри ефективності діяльності підприємства — при­бутковість (дохідність, рентабельність).

При розрахунку коефіцієнта прибутковості можуть використо­вуватися дані активу та пасиву балансу. Таким чином, можна знайти коефі­цієнт прибутковості загального, власного, акціонерного капіталів. Вибір бази розрахунку показника прибутковості залежить від поставленої мети аналізу.

Коефіцієнт прибутковості, розрахований для основного та оборотного капіталу, дасть змогу володіти інформацією про ефективність інвестицій в ці активи. У разі розрахунку коефіцієнта прибутковості для власного, акціонерного та перманентного ка­піталів характеризується рівень прибутковості власників підпри­ємства, прибутковість власного і довгострокового залученого ка­піталу. Розглянемо основні показники прибутковості ТОВ “Енерготранс”  (додатки А,Б) в табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Аналіз ефективності використання фінансових ресурсів, тис. грн. 

Ознакою формування  незадовільної  структури  балансу  є таке фінансове становище підприємства,  у якого протягом тривалого часу (1,5  — 2 роки) коефіцієнт Бівера не перевищує 0,2, що відображає небажане скорочення частки прибутку, яка направляється на розвиток виробництва.  Така  тенденція  в  кінцевому  випадку призводить до незадовільної  структури  балансу,   коли   підприємство   починає працювати  в борг і його коефіцієнт забезпечення власними засобами стає меншим 0,1.

В нашому випадку коефіцієнт Бівера в 2002-2003 роках набагато менший 0,2.


2.4. Висновки

Основні показники фінансово-господарської діяльності ТОВ “Енерготранс” зазнали негативних змін у 2003 році порівняно з 2002 роком. На підприємстві спостерігаються кризові явища, що пов’язані з значним збільшенням витрат та зменшенням рентабельності. В зв’язку з цим діяльність підприємства в подальшому повинна бути направлена на пошук найбільш ефективних форм і методів співпраці з діловими партнерами.

Як показують результати аналізу, в результаті зменшення величини прибутку в 2003 році порівняно з 2002 на 43,95 тис. грн. знизилася прибутковість загальних ресурсів зменшився на 1,4%, також зменшилися показники прибутковості необоротних та оборотних активів відповідно на 3,73% та 1,84%. За рахунок зменшення чистого прибутку та збільшення величини власного капіталу прибутковість власного капіталу зменшилася з 2,91% до 1,26%. Все це свідчить про погіршення ефективності діяльності ТОВ “Енерготранс” в 2003 році порівняно з 2002 роком.

Зіставлення найбільш ліквідних засобів і швидко реалізованих активів з найбільш строковими зобов»язаннями і короткостроко­вими пасивами дає змогу виявити поточну (на найближчий час) ліквідність і платоспроможність.

Як бачимо з таблиці, баланс ТОВ “Енерготранс” не є абсолютно ліквідним. Керівництву слід обов»язково звернути на це увагу і з»ясувати причини такого негативного становища.

В 2003 році коефіцієнт абсолютної ліквідності знизився з 0,29 до 0,24 за рахунок збільшення поточної креди­торської заборгованості підприємства і знаходиться в межах допустимих норм.

 Для ТОВ “Енерготранс” в 2003 коефіцієнт покриття знизився до 3,23 за рахунок збільшення поточної креди­торської заборгованості підприємства та знаходиться в межах допустимих норм.

Позитивно вплинув на коефіцієнт покриття абсолютний приріст активів, за рахунок чого він збільшився на 0,28. Але негативний вплив підвищення поточних пасивів призвів до зменшення коефіцієнта покриття на 0,96. Сумарний вплив двох факторів викликав спадання коефіцієнта покриття на 0,68.

Ознакою формування  незадовільної  структури  балансу  є таке фінансове становище підприємства,  у якого протягом тривалого часу (1,5  — 2 роки) коефіцієнт Бівера не перевищує 0,2, що відображає небажане скорочення частки прибутку, яка направляється на розвиток виробництва.  Така  тенденція  в  кінцевому  випадку призводить до незадовільної  структури  балансу,   коли   підприємство   починає працювати  в борг і його коефіцієнт забезпечення власними засобами стає меншим 0,1.

В нашому випадку коефіцієнт Бівера в 2002-2003 роках набагато менший 0,2.

Все вищесказане свідчить про те, що на підприємстві ТОВ “Енерготранс” спостерігається економічна криза, що виявляється в зменшенні прибутковості та рентабельності, платоспроможності та ліквідності.


Розділ 3. Шляхи підвищення управління підприємством в умовах кризових ситуацій

 

3.1. Напрямки виходу підприємства з кризових ситуацій

 

Для виходу з кризових ситуацій на ТОВ “Енерготранс” оцінка діяльності підприємства повинна проводитися на основі комплексного аналізу кінцевих підсумків його ефективності. Економічна суть ефективності підприємства полягає в тому, щоб на кожну одиницю витрат домогтися істотного збільшення прибутку. Кількісно вона виміряється зіставленням двох величин: отриманого в процесі виробництва результату і витрат живої й упредметненої праці на його досягнення.

Результати аналізу економічної діяльності можна використати як базу для вироблення планових рішень наступного розвитку. При оцінці діяльності ТОВ “Енерготранс” варто враховувати не  тільки економічні, але і соціальні результати. Їхньою особливістю є те, що вони, як правило, не піддаються  кількісному виміру.

Вимір економічної ефективності підприємства вимагає її якісної і кількісної оцінки, тобто визначення критерію і показників ефективності суспільного виробництва.  Правильно обраний критерій повинен найбільше повно виражати сутність економічної ефективності і бути єдиним для всіх ланок виробництва.

Саме для дотримання цієї умови необхідно враховувати також інший принцип забезпечення оптимізації періоду обороту капіталу  — розробка альтернативних напрямків дій. При наявності в ТОВ “Енерготранс” декількох варіантів управлінських рішень вибір конкретного можна здійснити при введенні відповідної системи критеріїв, яка використовується в якості обмежувального фактору. При зміні критеріїв відповідним чином змінюються напрямком дій управлінців.


3.2. Програма проведення управлінських рішень з метою подолання кризових явищ

 

Для виходу з кризової ситуації, що склалася на підприємстві ТОВ “Енерготранс” я пропоную створити відділ маркетингу. Відділ маркетингу буде розробляти та здійснювати програму маркетингу підприємства.

Управління маркетингом ТОВ “Енерготранс” повинно здійснюватися шляхом: 1) організації маркетингової діяльності на підприємстві (відділу маркетингу); 2) розробки і здійснення програми маркетингу.

Організація маркетингу на підпри­ємстві ТОВ “Енерготранс” — це не формальне виділення спеціального підрозділу з пок­ладанням на нього певних функцій, котрі, як правило, до недавнього часу не виконувались зовсім, або виконувались частково. Перш за все, це ринкова переорієнтація в діяльності, перехід від традиційної орієнтації на вимоги виробництва до орієнтації на вимоги ринку.

Орієнтація на виробництво і орієнтація на ринок — це, звичайно, не альтернативні поняття. Вони тісно пов»язані між собою. Але орієн­тація на ринок — більш високий ступінь в діяльності підприємства ТОВ “Енерготранс”, коли воно, базуючись на передовій технології, не замикається на вирі­шенні внутрішніх завдань, а виходить на кінцеву мету — задоволен­ня попиту покупців.

Службу маркетингу на підприєм­стві ТОВ “Енерготранс” потрібно формувати не відразу, а поетапно, поступово об»єднуючи в собі основні функції маркетингу, які до цього часу були розосереджені по різних підрозділах (вивчення ринку, формування асортименту, тор­гівля і цінова політика, реклама). Мар­кетингову діяльність очолить комерційний директор підприємства. Ефективно управляти маркетингом на ТОВ “Енерготранс” означає так побудувати систему збору інформації, проведення досліджень ринку, ор­ганізації реклами, операцій щодо збуту і обслуговування, щоб забез­печити максимум результатів (прибутковість, об»єм продаж і т. д.) при мінімумі витрат.

При маркетинговій орієнтації ТОВ “Енерготранс” у керівництва на першому плані повинні бути враховані потреби покупців. На підприємстві повинна продаватися тільки та продукція, що буде безумовно куплена. Асортимент продукції повинен бути досить широким. Головну увагу відділ маркетингу має звернути на врахування потреб особливо перспективних покупців. Наукові дослідження на ТОВ “Енерготранс” потрібно спрямувати на аналіз ринку (в т. ч. покуп­ців і конкурентів), щоб ті, хто розробляє нові товари, мали об»єктивні критерії конкурентноздатності. Ідеї нових товарів повинні розроблятися на основі аналізу потреб покупців та інших ринкових факторів. Виробничий процес на ТОВ “Енерготранс” повинен бути максимально гнучкий і почина­ється з визначення потреб по­купців і місткості ринку. Упаковка товару повинна розглядатися як засіб формування попиту та стимулювання збуту і лише по­тім, як засіб збереження това­ру та забезпечення зручності торгівлі.

Маркетингова орієнтація вимагає, в першу чергу, щоб в одних руках під керівництвом маркетинг-директора ТОВ “Енерготранс” був зосереджений весь процес створення і виробництва нових товарів, доведення їх до покупців і вплив на покупців з користю для товару, тобто, в од­них руках зосереджена економічна, фінансова, техніко-виробнича, збу­това і дослідницька робота та аналіз ринку, інформація і прогнозу­вання, проведення і координація маркетингових дій.

I — дисконтовані інвестиційні витрати проекту.

СF (е) — річна сума грошового потоку;

CF(E) = (90,909 + 82,645 + 75,131 + 68,301)/4 = 79,25 грн.

PP = 250 / 79,25 = 3,15 роки.

Проект окупиться за 3,15 рок89и, що менше ніж планувалося, тому проект варто реалізовувати.


3.3. Висновки

 

Отже, для підприємства ТОВ “Енерготранс” можна запропонувати такі напрямки для підвищення ефективності:

— підвищення доходів (виручки) від реалізації товарів та послуг;

— зниження собівартості реалізованих товарів та послуг;

— підвищення рентабельності підприємства;

— проведення управлінських впливів на персонал підприємства для досягнення підвищення ефективності;

— планування соціального розвитку колективу ТОВ “Енерготранс”.

Перш за все необхідно запропонувати розробити оперативні заходи відносно зменшення собівартості послуг та зростання їх реалізації. Для впровадження даних заходів можливі наступні дії:

— зниження витрат на виробництво продукції;

— зниження собівартості продукції та послуг за рахунок зменшення постійних витрат;

— зменшити ціну за рахунок зменшення собівартості товарів та послуг.

Найважливішою функцією механізму забезпечення ефективності діяльності ТОВ “Енерготранс” є захист від несприятливих умов ринкового середо­вища. Реалізація цієї функції передбачає визначення особливостей впливу ринкового середовища на механізм забезпечення ефективності діяльності, розробку комплексу заходів щодо обмеження економічного ризику в діяльності підприємства.

Для виходу з кризової ситуації, що склалася на підприємстві ТОВ “Енерготранс” я пропоную створити відділ маркетингу. Відділ маркетингу буде розробляти та здійснювати програму маркетингу підприємства.

Управління маркетингом ТОВ “Енерготранс” повинно здійснюватися шляхом:

1) організації маркетингової діяльності на підприємстві (відділу маркетингу);

2) розробки і здійснення програми маркетингу.

При маркетинговій орієнтації ТОВ “Енерготранс” у керівництва на першому плані повинні бути враховані потреби покупців. На підприємстві повинна продаватися тільки та продукція, що буде безумовно куплена. Асортимент продукції повинен бути досить широким. Головну увагу відділ маркетингу має звернути на врахування потреб особливо перспективних покупців. Наукові дослідження на ТОВ “Енерготранс” потрібно спрямувати на аналіз ринку (в т. ч. покуп­ців і конкурентів), щоб ті, хто розробляє нові товари, мали об»єктивні критерії конкурентноздатності.

За рахунок проведених заходів, в 2004 році підприємство ТОВ “Енерготранс” планує отримати чистого прибутку 115,5 тис. грн. При цьому рентабельність реалізації повинна зрости на 3,2% і становити 9,7%. Тобто, в 2004 році прибуток від реалізації товарів та послуг ТОВ “Енерготранс” зросте порівняно з 2003 роком на 48,3 тис. грн., за рахунок збільшення обсягу продаж зросте на 10,1 тис. грн.,  за рахунок зміни питомої ваги послуг зріс на 12,2 тис. грн., за рахунок збільшення повної собівартості зменшився на 90,3 тис. грн. та за рахунок збільшення виручки від реалізації послуг зріс на 116,3 тис. грн..

ТОВ “Енерготранс” для виходу з кризи та проведення свого розвитку планує витратити кошти в сумі 250 тис. грн. Протягом чотирьох років проект має окупитися, ТОВ “Енерготранс”  планує отримувати  грошовий потік від нових послуг в сумі 100 тис. грн. щорічно. Як показують результати дослідження, NVP = 66,987 тис. грн. > 0, то проект є прибутковим. Також проект окупиться за 3,15 роки, що менше ніж планувалося, тому проект варто реалізовувати.


Загальні висновки та пропозиції

 

Криза при широкому на неї погляді, так само потрібна сис­темі, що розвивається, як і стабільний стан. Кризу треба розглядати як переломний момент у розвитку системи, що дає простір новому витку економічних змін.

Кризи відбивають не тільки протиріччя функціонування і роз­витку, але можуть виникати й у самих процесах функціонування. Це можуть бути, наприклад, протиріччя між рівнем техніки і кваліфікацією персоналу, між технологіями й умовами її викори­стання (приміщення, кліматичне середовище, технологічна куль­тура й ін.). Криза — це крайнє загострення протиріч у соціально-еко­номічній системі (організації), що загрожує її життєстійкості в на­вколишнім середовищі.

Причини кризи можуть бути зовнішніми і внутрішніми. Пер­ші пов»язані з тенденціями і стратегією макроекономічного роз­витку чи навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, полі­тичною ситуацією в країні. Другі — з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками в організації виробництва, недосконалістю управління, інноваційною й інвес­тиційною політикою.

Велике значення має не тільки система показників, що відби­вають основні ознаки кризи, але і методологія їхнього конструю­вання і практичного використання. У сучасному механізмі уп­равління це є його найбільш слабкою ланкою. Мова йде, у кінце­вому рахунку, про методологію розпізнавання кризи у всіх аспек­тах цього процесу: ціль, показники, їхнє використання в аналізі ситуацій, практична цінність передбачення криз.

Методологія розпізнавання кризи найтіснішим чином пов»я­зана з організацією цієї роботи, що допускає наявність фахівців, функції їхньої діяльності, статус рекомендації ними рішень, взаємодія в системі управління. Коли ми говоримо про таких фахівців, як менеджери чи фахівці — аналітики, передбачається не тільки підготовка і наявність так званих антикризових менед­жерів чи арбітражних керівників.

Керівнику, менеджеру необхідно вміти передбачати причини і джерела виникнення кризових ситуацій і мати про запас зазда­легідь спроектований механізм їхнього моделювання і розв»язан­ня для того, щоб, виходячи з наявних ресурсів і критеріїв перева­ги, вибирати прийнятні варіанти.

Керівнику, менеджеру необхідно вміти передбачати причини і джерела виникнення кризових ситуацій і мати про запас зазда­легідь спроектований механізм їхнього моделювання і розв»язан­ня для того, щоб, виходячи з наявних ресурсів і критеріїв перева­ги, вибирати прийнятні варіанти.

У розумінні кризи велике значення мають не тільки її причи­ни, але й різноманітні наслідки: можливе відновлення організації чи її руйнування, оздоровлення чи виникнення нової кризи. Вихід із кризи не завжди пов»язаний з позитивними наслідками. Не можна виключати перехід у стан нової кризи може бути навіть ще більш глибокої і тривалої.

Різні наслідки кризи визначаються не тільки її характером, але й антикризовим управлінням, що може чи пом»якшувати кри­зу, чи загострювати її. Можливості управління в цьому відно­шенні залежать від мети, професіоналізму, мистецтва управління, характеру мотивації, розуміння причин і наслідків, відповідаль­ності.

Основні показники фінансово-господарської діяльності ТОВ “Енерготранс” зазнали негативних змін у 2003 році порівняно з 2002 роком. На підприємстві спостерігаються кризові явища, що пов’язані з значним збільшенням витрат та зменшенням рентабельності. В зв’язку з цим діяльність підприємства в подальшому повинна бути направлена на пошук найбільш ефективних форм і методів співпраці з діловими партнерами.

Як показують результати аналізу, в результаті зменшення величини прибутку в 2003 році порівняно з 2002 на 43,95 тис. грн. знизилася прибутковість загальних ресурсів зменшився на 1,4%, також зменшилися показники прибутковості необоротних та оборотних активів відповідно на 3,73% та 1,84%. За рахунок зменшення чистого прибутку та збільшення величини власного капіталу прибутковість власного капіталу зменшилася з 2,91% до 1,26%. Все це свідчить про погіршення ефективності діяльності ТОВ “Енерготранс” в 2003 році порівняно з 2002 роком.

Зіставлення найбільш ліквідних засобів і швидко реалізованих активів з найбільш строковими зобов»язаннями і короткостроко­вими пасивами дає змогу виявити поточну (на найближчий час) ліквідність і платоспроможність.

Як бачимо з таблиці, баланс ТОВ “Енерготранс” не є абсолютно ліквідним. Керівництву слід обов»язково звернути на це увагу і з»ясувати причини такого негативного становища.

В 2003 році коефіцієнт абсолютної ліквідності знизився з 0,29 до 0,24 за рахунок збільшення поточної креди­торської заборгованості підприємства і знаходиться в межах допустимих норм.

 Для ТОВ “Енерготранс” в 2003 коефіцієнт покриття знизився до 3,23 за рахунок збільшення поточної креди­торської заборгованості підприємства та знаходиться в межах допустимих норм.

Позитивно вплинув на коефіцієнт покриття абсолютний приріст активів, за рахунок чого він збільшився на 0,28. Але негативний вплив підвищення поточних пасивів призвів до зменшення коефіцієнта покриття на 0,96. Сумарний вплив двох факторів викликав спадання коефіцієнта покриття на 0,68.

Ознакою формування  незадовільної  структури  балансу  є таке фінансове становище підприємства,  у якого протягом тривалого часу (1,5  — 2 роки) коефіцієнт Бівера не перевищує 0,2, що відображає небажане скорочення частки прибутку, яка направляється на розвиток виробництва.  Така  тенденція  в  кінцевому  випадку призводить до незадовільної  структури  балансу,   коли   підприємство   починає працювати  в борг і його коефіцієнт забезпечення власними засобами стає меншим 0,1.

В нашому випадку коефіцієнт Бівера в 2002-2003 роках набагато менший 0,2.

Все вищесказане свідчить про те, що на підприємстві ТОВ “Енерготранс” спостерігається економічна криза, що виявляється в зменшенні прибутковості та рентабельності, платоспроможності та ліквідності.

Для виходу з кризових ситуацій на ТОВ “Енерготранс” оцінка діяльності підприємства повинна проводитися на основі комплексного аналізу кінцевих підсумків його ефективності. Економічна суть ефективності підприємства полягає в тому, щоб на кожну одиницю витрат домогтися істотного збільшення прибутку. Кількісно вона виміряється зіставленням двох величин: отриманого в процесі виробництва результату і витрат живої й упредметненої праці на його досягнення.

В ТОВ “Енерготранс” можна запропонувати такі напрямки для підвищення ефективності:

— підвищення доходів (виручки) від реалізації товарів та послуг;

— зниження собівартості реалізованих товарів та послуг;

— підвищення рентабельності підприємства;

— проведення управлінських впливів на персонал підприємства для досягнення підвищення ефективності;

планування соціального розвитку колективу ТОВ “Енерготранс”.

Для поліпшення платоспроможності ТОВ “Енерготранс” необхідно уникати таких факторів:

— невиконання планових завдань виробництва і реалізації продукції та послуг, порушення їх структури та асортименту, зниження якості;

— підвищення собівартості продукції;

— в умовах конкуренції втрати каналів реалізації і постійних покупців, замовників;

— неплатоспроможність самих покупців і замовників з різних на це причин;

— невиконання плану прибутку і нестаток власних джерел фі­нансування підприємства;

— інфляційні процеси і податкова політика;

— значне відволікання коштів у дебіторську заборгованість та у надлишкові виробничі запаси;

— низьке обертання оборотного капіталу.

Для виходу з кризової ситуації, що склалася на підприємстві ТОВ “Енерготранс” я пропоную створити відділ маркетингу. Відділ маркетингу буде розробляти та здійснювати програму маркетингу підприємства.

Управління маркетингом ТОВ “Енерготранс” повинно здійснюватися шляхом: 1) організації маркетингової діяльності на підприємстві (відділу маркетингу); 2) розробки і здійснення програми маркетингу.

В 2004 році підприємство ТОВ “Енерготранс” планує за рахунок збільшення виручки від реалізації послуг на 155 тис. грн. та зменшення рівня витрат отримати чистого прибутку 115,5 тис. грн. При цьому рентабельність реалізації повинна зрости на 3,2% і становити 9,7%.

Тобто, в 2004 році прибуток від реалізації товарів та послуг ТОВ “Енерготранс” зросте порівняно з 2003 роком на 48,3 тис. грн., за рахунок збільшення обсягу продаж зросте на 10,1 тис. грн.,  за рахунок зміни питомої ваги послуг зріс на 12,2 тис. грн., за рахунок збільшення повної собівартості зменшився на 90,3 тис. грн. та за рахунок збільшення виручки від реалізації послуг зріс на 116,3 тис. грн..

ТОВ “Енерготранс” для виходу з кризи та проведення свого розвитку планує витратити кошти в сумі 250 тис. грн. Протягом чотирьох років проект має окупитися, ТОВ “Енерготранс”  планує отримувати  грошовий потік від нових послуг в сумі 100 тис. грн. щорічно. Оскільки NVP = 66,987 тис. грн. > 0, то проект є прибутковим. Проект окупиться за 3,15 роки, що менше ніж планувалося, тому проект варто реалізовувати.

 


Список використаної літератури

 

1.     Закон України “Про власність”. Відомості Верховної Ради (ВВР), 1991, N 20, С. 249.

2.     Закон України “Про підприємництво”, затверджений Постановою ВРУ №785-12 від 26.06.90 р. (із змінами №2788-ІІІ від 15.11.2001 р.).

3.     Закон України “Про господарські товариства”, затверджений Постановою ВРУ №1577-12 від 19.09.91 р. (із змінами №2409-ІІІ від 17.05.2001 р.) // ВВР. – 2001. — №31. – Ст. 146.

4.     Закон України “Про підприємства в Україні”, затверджений Постановою ВРУ №888-12 від 27.03.91 р. (із змінами №2470-ІІІ від 29.05.2001 р.) // ВВР. – 2001. — №32. – Ст. 172.

5.     Антикризисное управление. Учебник./под ред. Э.М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2001. —  432 с.

6.     Балабанов И.Т. «Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом?». — М.: Финансы и Статистика, 1994. – 428 с.

7.     Бирман Л. Экономика фирмы. Учебное пособие. М.:М/н ун-т бизн. и управл., 2001-104с.

8.     Бланк И.А. Финансовый менеджмент. К.: Ника-Центр Эльга, 2001. — 528 с.

9.     Василенко В.А. Стратегический антикризисный менеджмент и основы устойчивости фирмы. //Культура народов Причерномо­рья, 2001.—-№16.— С. 165-171.

10. Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента: Учебное пособие. — М.: МГИУ, 2001. —532с.

11.Василенко В.А., Мельник И.Е. Стратегии и инновации в системе менеджмента: Учебное пособие. — М.: МГИУ, 2001. — 418 с.

12.Василенко В.А., Мірошник І.Є. Ситуаційне й операційне управління в системі менеджменту: Навчальний посібник. — М.: МГІУ, 2002. – 345 с.

13.Василенко В.О. Теорія та практика розробки управлінських рі­шень. Навчальний посібник — Київ: ЦУЛ, 2002. — 420 с.

14.Василенко В.О., Ткаченко T.I. Стратегічний менеджмент. На­вчальний посібник — Київ: ЦУЛ, 2002. — 356 с.

15.Василенко В.О., Шостка В.І. Ситуаційний менеджмент. Навчаль­ний посібник — Київ: ЦУЛ, 2003. — 385 с.

16.Василенко В.О., Шостка В.І. Ситуаційний менеджмент. Навчаль­ний посібник — Київ: ЦУЛ, 2002. — 335 с.

17.Виханский О.С., Наумов Л.И. Менеджмент. 2-е изд. — М.: Фир­ма Гардарика, 1996. – 248 с.

18.Вітлінський В.В., Наконечний С.І. Ризик у менеджменті. Київ. ТОВ «Борисфен — М., 1996. — 326 с.

19.Волков О. Экономика предприятия. Курс лекций. М: Инфра-М,2001-280с.

20.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Второе изд., перераб. и дополи.- М.: ЮНИТИ, 1995.- 408 с.

21.Глущенко В.В., Захарова Е.В., Тихомиров Ю.В. Теория управления: Учебный курс.- М.: ВЕСТНИК, 1997.- 332 с.

22.Дідик Л.М. Рейтингова оцінка підприємств. – Фінанси України, №5, 1999.- С.30.

23.Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управле­ние персоналом организации / Учебное пособие. — К.: МАУП, 1998.— С. 228.

24.Доблаев В.Л. Теория организаций. — М.: Институт молодежи, 1995.— 174с.

25.Економіка виробничого підприємства. Навч. пос. К.: Знання,2001- 405с.

26.Економічна теорія: Макро- і мікроекономіка. За ред. З. Ватаманюка. – К.: Альтернативи, 2001. – 606с.  

27.Жмалев В.Г., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності.— К.: Україна, 2000.— 454 с.

28.Завлин П.Н., Васильев А.В. Оценка экономической эффективно­сти инвестиционных проектов, (современные подходы). — СПб.: Наука, 1995. С. 78.

29.Инвестирование, финансирование, кредитование. Стратегия и тактика предприятия./Под ред. проф. Ушаковой Н.Н. К.: КГТЭУ, 1997.— 191 с.

30.Козловский В., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник — СПб.: Специальная литература, 1999. — 366 с.

31.Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств. — К.: «Знання», КОО, 2000. — 378 с.

32.Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимст­во и туризм: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Р.Б. Ноз­древой. — М.: ЮНИТИ, 1998. — 787 с.

33.Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Знання, 1999.- 264 с.

34.Лахтіонова Л. А. Фінансовий аналіз суб’єктів господарювання: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001.- 387 с.

35.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 375 с.

36.Менеджмент & менеджер. Корпоративный стиль. №1. 2002.

37.Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д. е. н. проф. З.П. Румянцевой и д. э. н., проф. Н.А. Саламатина.— М.: ИНФРА-М, 1996.- 432 с.

38.Методика проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій: Затв. Наказом агентства з питань запобігання банкрутству від 27 червня 1997 р. // Держ. інформ. бюл. про приватизацію.-1997.-№12.

39.Никешин С.Н. Внешняя среда экономических систем: СПб: Из­дательство «Два-три», 1994. — 100 с.

40.Поддєрьогін А.М. Фінанси підприємств. – К.: КНЕУ, 2003, С. 312.

41.Покропивний С. Ф. Економіка підприємства. Підручник. К.:КНЕУ, 2001- 456с.

42.Примак Т. Економіка підприємств. Навч.пос. К.:3нання,2001- 178с.

43.Савицкая Г.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск: ООО «Новое знание», 2001. – 668 с.

44.Слав’юк О. П. Фінанси підприємств. Підручник. К.:КНЕУ, 2002-456с.

45.Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. — 375 с.

46.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 271 с.

47.Ткаченко Н. М. Формування і облік залученого капіталу // Регіональні перспективи. Науково-практичний журнал. – Полтава, 2001. – № 2-3 / 15-16/. – С. 28-32.

48.Финансовый менеджмент: теория и практика/ Под ред. Стояновой Е.С.- М.: Перспектива, 1999 – 348 с.

49.Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: Инфра-М, 2000, С. 98.

50.Широков Л.А. Исследование систем управления. Том 1. Струк­турное и информационное моделирование систем управления. — МГИУ, 1999.— С. 123.

51.Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. Научно-практическое пособие. — К.: Видавництво «Україна», 1994. – 345 с.

52.Экономическая стратегия фирмы. / Под ред. проф. Градова А.П. — 2-е изд. — СПб: Специальная литература, 1999. — 589 с.

53.Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. — М.: Акалис, 1996. – 345 с.

 


Додатки

 

Додаток А

 

 

Додаток

 

 

 

 

до Положення (стандарту)

 

 

бухгалтерського обліку 2

 

 

 

 

Коди

 

Дата

(рік, місяць, число)

 

 

Підприємство ТОВ “Енерготранс”

за

ЄДРПОУ

 

 

Територія

за

КОАТТУ

 

 

Орган державного управління

за

СПОДУ

 

 

Галузь

за

ЗКГНГ

 

 

Одиниця виміру: тис. грн.

 

 

 

 

Баланс

 

 

 

 

                                        на 1  січня            200 4 року

 

 

 

 

Форма № 1

 

 

 

 

Код за ДКУД 1801001

 

 

Код

На початок

На кінець

 

Актив

рядка

звітного

звітного

 

 

 

періоду

періоду

 

1

2

3

4

 

1. Необоротні активи

 

 

 

 

Нематеріальні активи:

 

 

 

 

залишкова вартість

0 10

300

310

 

первісна вартість

0 11

330

350

 

Знос

0 12

30

40

 

Незавершене будівництво

0 20

1200

2100

 

Основні засоби:

 

 

 

 

залишкова вартість

0 30

609,15

2627,2

 

первісна вартість

0 31

1109,15

3257,2

 

Знос

0 32

500

630

 

Довгострокові фінансові інвестиції :

 

 

 

 

які обліковуються за методом участі

 

 

 

 

в капіталі інших підприємств

0 40

110

100

 

інші фінансові інвестиції

0 45

20

10

 

Довгострокова дебіторська заборго-

 

 

 

 

ваність

0 50

 

 

 

Відстрочені податкові активи

0 60

 

 

 

Інші необоротні активи

0 70

 

 

 

Усього за розділом 1.

0 80

2239,15

5150,2

 

2. Оборотні активи

 

 

 

 

Запаси:

 

 

 

 

виробничі запаси

100

400

450

 

Тварини на вирощуванні та відгодівлі

110

 

 

 

незавершене виробництво

120

10

60

 

готова продукція

130

20

78

 

товари

140

1300

1400

 

Векселі одержані

150

150

170

 

Дебіторська заборгованість за товари,

 

 

 

 

Роботи, послуги:

 

 

 

 

чиста реалізаційна вартість

160

300

320

 

первісна вартість

161

340

360

 

резерв сумнівних боргів

162

40

40

 

Дебіторська заборгованість за розра-

 

 

 

 

хунками:

 

 

 

 

з бюджетом

170

7

 

 

за виданими авансами

180

35

12

 

з нарахованих доходів

190

 

 

 

із внутрішніх розрахунків

200

 

 

 

Інша поточна дебіторська заборгова-

 

 

 

 

ність

210

20

3

 

Поточні фінансові інвестиції

220

50

20

 

Грошові кошти та їх еквіваленти :

 

 

 

 

у національній валюті

230

70

201

 

в іноземній валюті

240

120

5

 

Інші оборотні активи

250

10

 

 

Усього за розділом 2.

260

2492

2719

 

3. Витрати майбутніх періодів

270

50

70

 

БАЛАНС

280

4781,15

7939,2

 

 

Код

На початок

На кінець

 

Пасив

рядка

звітного

звітного

 

 

 

періоду

Періоду

 

1

2

3

4

 

1. Власний капітал

 

 

 

 

Статутний капітал

300

3600

3600

 

Пайовий капітал

310

 

 

 

Додатковий вкладений капітал

320

 

 

 

Інший додатковий капітал

330

180

3049

 

Резервний капітал

340

50

70

 

Нерозподілений прибуток (непокритий

 

 

 

 

збиток)

350

111,15

67,2

 

Неоплачений капітал

360

30

10

 

Вилучений капітал

370

 

 

 

Усього за розділом 1.

380

3911,15

6776,2

 

2. Забезпечення наступних витрат

 

 

 

 

і платежів

 

 

 

 

Забезпечення виплат персоналу

400

10

6

 

Інші забезпечення

410

2

 

 

Цільове фінансування

420

10

 

 

Усього за розділом 2.

430

22

6

 

3. Довгострокові зобов’язання

 

 

 

 

Довгострокові кредити банків

440

200

250

 

Інші довгострокові фінансові

 

 

 

 

зобов’язання

450

 

 

 

Відстрочені податкові зобов’язання

460

 

50

 

Інші довгострокові зобов’язання

470

20

 

 

Усього за розділом 3.

480

220

300

 

4. Поточні зобов’язання

 

 

 

 

Короткострокові кредити банків

500

120

190

 

Поточна заборгованість за довгостро-

 

 

 

 

ковими зобов’язаннями

510

20

20

 

Векселі видані

520

60

130

 

Кредиторська заборгованість за това-

 

 

 

 

ри, роботи, послуги

530

250

225

 

Поточні зобов’язання за розрахунками:

 

 

 

 

з одержаних авансів

540

50

110

 

з бюджетом

550

10

20

 

з позабюджетних платежів

560

3

4

 

зі страхування

570

7

3

 

з оплати праці

580

18

10

 

з учасниками

590

30

35

 

із внутрішніх розрахунків

600

 

 

 

Інші поточні зобов’язання

610

10

 

 

Усього за розділом 4.

620

578

747

 

5. Доходи майбутніх періодів

630

50

110

 

БАЛАНС

640

4781,15

7939,2

 

                                                     Керівник                     М.П.                      

 


Додаток Б

 

 

 

 

 

 

 

 

Додаток

 

 

 

 

до Положення (стандарту)

 

 

бухгалтерського обліку 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Коди

 

Дата

(рік, місяць, число)

 

 

Підприємство  ТОВ “Енерготранс”

за

ЄДРПОУ

 

 

Територія

за

КОАТТУ

 

 

Орган державного управління

за

СПОДУ

 

 

Галузь  

за

ЗКГНГ

 

 

Вид економічної діяльності

за

КВЕД

 

 

Одиниця виміру: тис. грн.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Звіт

 

 

 

                                                                 про фінансові результати

 

 

                                                                     за     рік      2003 року

 

 

 

 

Форма № 2

 

 

 

 

Код за ДКУД 1801003

 

 

 

 

 

 

 

1.Фінансові результати

 

 

 

 

 

 

 

                    Стаття

Код

За звітний

За попередній

 

 

рядка

   період

      період

 

1

2

3

4

 

Дохід (виручка) від реалізації продукції

0 10

1236

1114,9

 

Податок на додану вартість

0 15

206

185,82

 

Акцизний збір

0 20

 

 

 

 

0 25

 

 

 

Інші вирахування з доходу

0 30

 

 

 

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції

0 35

1030

929,08

 

Собівартість реалізованої продукції

0 40

629,4

541,1

 

Валовий:

 

 

 

 

 прибуток

0 50

400,6

387,98

 

 збиток

0 55

 

 

 

Інші операційні доходи

0 60

 

 

 

Адміністративні витрати

0 70

249,4

207,6

 

Витрати на збут

0 80

119,9

83,2

 

Інші операційні витрати

0 90

0,3

0,5

 

Фінансові результати від операційної діяльності:

 

 

 

 

прибуток

100

31

96,68

 

збиток

105

 

 

 

Дохід від участі в капіталі

110

 

 

 

Інші фінансові доходи

120

 

 

 

Інші доходи

130

65

62,1

 

Фінансові витрати

140

 

 

 

Втрати від участі в капіталі

150

 

 

 

Інші витрати

160

 

 

 

Фінансові результати від звичайної діяльності

 

 

 

 

до оподаткування:

 

 

 

 

прибуток

170

96

158,78

 

збиток

175

 

 

 

Податок на прибуток від звичайної діяльності

180

28,8

47,64

 

Фінансові результати від звичайної діяльності

 

 

 

 

прибуток

190

67,2

111,15

 

збиток

195

 

 

 

Надзвичайні:

 

 

 

 

доходи

200

 

 

 

витрати

205

 

 

 

Податки з надзвичайного прибутку

210

 

 

 

Чистий:

 

 

 

 

прибуток

220

67,2

111,15

 

збиток

225

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Елементи операційних витрат

 

Найменування показника

Код

За звітний

За попередній

 

 

рядка

   період

      Період

 

1

2

3

4

 

Матеріальні затрати

230

414,5

412,7

 

Витрати на оплату праці

240

75,4

72,7

 

Відрахування на соціальні заходи

250

28,3

27,3

 

Амортизація

260

130

127

 

Інші операційні витрати

270

350,8

192,7

 

Разом

280

999

832,4

 

 

 

 

 

 

 

3. Розрахунок показників прибутко-

 

 

вості акцій

 

 

Назва статті

Код

За звітний

За попередній

 

 

рядка

   період

      період

 

1

2

3

4

 

Середньорічна кількість простих акцій

300

 

 

 

Скоригована середньорічна кількість простих акцій

310

 

 

 

Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію

320

 

 

 

Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну

 

 

 

 

просту акцію

330

 

 

 

Дивіденти на одну просту акцію

340

 

 

 

 

 

 

 

 

М.П.      

 

 

 

 

                                                     Керівник                                    

 

 

                                Головний бухгалтер

 

 

 

 

 

Запись опубликована в рубрике Готові дипломні роботи, Продаж дипломних робіт с метками , , , , , , , , . Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.