Дипломна робота Розроблення стратегії розвитку кадрового потенціалу підприємства

ЗМІСТ

Вступ. 3

 

Розділ 1.  Теоретико-методологічні передумови розроблення стратегії розвитку кадрового потенціалу підприємства. 8

1.1. Сутність кадрового потенціалу та його роль в забезпеченні конкурентоспроможності підприємства. 8

1.2. Складові стратегії розвитку кадрового потенціалу та їх характеристика  19

1.3. Шляхи підвищення якості кадрового потенціалу. 31

Висновки по розділу 1. 38

 

Розділ 2. Дослідження особливостей управління кадровим потенціалом ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”. 39

2.1. Показники діяльності  ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”. 39

2.2. Економіко-організаційні передумови управління кадровим потенціалом ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”. 44

2.3. Кількісний та якісний аналіз кадрового потенціалу. 54

ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”. 54

2.4. Аналіз факторів, які впливають на кадровий потенціал ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” та його розвиток. 61

Висновки по розділу 2. 76

 

Розділ 3. Розроблення стратегії розвитку кадрового потенціалу ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”. 78

3.1.Обгрунтування основних напрямів розвитку кадрового потенціалу ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”. 78

3.2. Розроблення плану стратегічного розвитку персоналу. 94

ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”. 94

3.3. Оцінювання ефективності запропонованих заходів. 119

Висновки по розділу 3. 129

 

Висновки та пропозиції130

Список використаних джерел. 141

Додатки. 144


Вступ

 

Як невід’ємний елемент ринкової системи господарювання, ринок праці виконує важливі функції у системі відтворення. На ринку праці, який з’єднує продавців і покупців робочої сили, оцінюється суспільна корисність того чи іншого виду праці. Ринок праці регулює обсяги попиту і пропозиції робочої сили, її розподіл між секторами економіки, стимулює професійну і територіальну мобільність. Проблеми розвитку ринку праці як в економічно розвинутих, так і в постсоціалістичних країнах можна досліджувати в межах інституціонального і поведінкового підходу. В першому випадку в фокусі перебувають питання розвитку інститутів працевлаштування, нових форм трудового посередництва, державної політики подолання безробіття тощо. В другому випадку досліджуються стратегії поведінки різних соціальних груп на ринку праці.

Основні положення теорії людського капіталу є базовими для розкриття покращення ситуації на ринку праці у фазі використання трудового потенціалу. Вони мають подальше значення для створення дієвого механізму регулювання відтворенням трудового потенціалу. В західному менеджменті усталеними є положення, що лише жива людська праця за рахунок раніше вкладених в людину інвестицій та подальшого їх ефективного використання дає можливість продуктивно використовувати всі інші елементи капіталу, а ефективність використання сформованого людського капіталу визна­чається гнучкою, економічно обґрунтованою політикою управління персоналом окремих підприємств і організацій. Тому в політиці сучасного менеджменту пріоритетними є методи ефективного управ­ління проінвестованим людським капіталом, який міг би краще функ­ціонувати в усіх сферах виробничої та позавиробничої діяльності.

Не секрет, що від успішної роботи комерційних банків сьогодні в багато в чому залежить становлення та розвиток  ринкових відносин в Україні. В зв’язку з цим, мене як банківського співробітника, в першу чергу турбує “людська”  складова роботи банку, оскільки в наш час виграє і є успішним банк, який чітко організований, з розумним, відданим і дисциплінованим персоналом, який вміє швидко перестроюватись та перенавчатись. Тому кожний керівник будь-якого підрозділу банку, незалежно від рівня професійної підготовки і знань, вченого ступеня і практичного навику, повинен володіти наукою управління, вмінням управляти своїм персоналом.

На жаль, у вітчизняній банківській справі кадровим проблемам традиційно приділялось мінімум уваги. Однак за останні роки не тільки вчені, але й керівники ведучих банків України почали висловлюватися з приводу ролі “людського” фактору в українській банківській справі. Більшість керівників зрозуміли, що американський, японський, німецький досвід менеджменту не підходить для української людини і сучасного стану економіки України. Звичайно , цінний закордонний досвід з управління можливо використовувати в українських організаціях, але в адаптованому вигляді. Необхідно враховувати національні особливості і управлінський менталітет, який вже склався. Особливий вплив на роботу з персоналом оказує специфіка комерційної структури – термін її існування і положення, яке вона займає на ринку, чисельність персоналу, склад кадрових служб і т.д.

Сьогодні виграє і є успішним банк, який чітко організований, з розумним, відданим і дисциплінованим персоналом, який вміє швидко перестроюватись та перенавчатись. В такій ситуації фактор часу в роботі з персоналом, його навчанням і розвитком грає вирішальну роль. Практика успішних банків доказує очевидні переваги авторитарного стилю керівництва. У всякому випадку, на перше місце в дослідженні проблеми управління банківським персоналом слід поставити проблему суб’єкта управління, тобто першого керівника і  той орган (Правління, Рада директорів), який він очолює. Саме керівник розробляє і задає алгоритм всієї роботи з кадрами, виділяє її стратегію і тактику.

У період становлення цивілізованих ринкових від­носин виникають і набувають розвитку принципово нові організаційно-правові форми господарювання, змінюється система економічних відносин з держа­вою, власниками, господарськими партнерами, пред­ставниками трудящих, закладами освіти та персона­лом організації стосовно його розвитку.

Вимоги творчого підходу працівників до виробництва обумовили підвищення їх самостійності і відповідальності за виконувану роботу; активну участь в прийнятті управлінських рішень; безпосередню зацікавленість в результатах праці.

Звідси головний стратегічний курс — на високий рівень освіти, кваліфікації та етики працівників; надання широкому колу працівників умов для розширення знань, безперервного підвищення професійної майстерності, самовираження і розвитку організаційної культури.

Вирішення цього відповідального завдання неможливе без на­лежного розвитку кадрового потенціалу підприємств як однієї з найважливіших складових частин сучасної організації, що і обумовлює актуальність теми даної дипломної роботи.

Отже, метою даної роботи є дослідження управління кадровим потенціалом підприємств на сучасному етапі розвитку галузі та пошук шляхів його вдосконалення з метою підвищення ефективності праці працівників.

Предмет дослідження – кадровий потенціал підприємства .

Об’єктом дослідження цієї дипломної роботи є київське відкрите акціонерне товариство “Перший Інвестиційний Банк”, що розташовано за адресою: м. Київ, Московський проспект 6. ВАТ «Перший Інвестиційний Банк» було зареєстровано як акціонерний банк Національним банком України 20.06 1997р. №267.

Банк надає банківські та інші фінансові послуги фізичним та юридичним особам різних форм власності, яківключають в себе залучення депозитів, розрахункове обслуговування клієнтів, кредитування, інвестування в цінні папери, здійснення платежів та валютних операцій по Україні та за кордон.

На даний момент основною спеціалізацією Банку є надання послуг розрахункового та кредитного характеру групі корпоративних клієнтів. Разом з цим, Банк останнім часом більш ефективно проводить політику розвитку повного спектру послуг, направлених на різні сегменти банківської клієнтури, в т.ч. почав активну політику залучення вільних коштів від фізичних осіб та проводить інтенсивну політику розвитку карткового бізнесу . При цьому Банк приділяє увагу розвитку всіх напрямків банківської діяльності, розвивається як універсальний.

Для досягнення головної мети дипломної роботи вирішено наступні завдання:

                        визначено сутність кадрового потенціалу організації в умовах ринкової економіки

                        висвітлено особливості управління розвитком кадрового потенціалу підприємства;

                        проведено аналіз діяльності ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”;

                        досліджено особливості формування кадрового потенціалу в даній організації;

                        запропоновано окремі напрямки вдосконалення кадрового потенціалу ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”.

У відповідності з поставленими завданнями робота має наступну структуру: вона складається із трьох розділів. В першому теоретичному розділі висвітлено теоретичні засади формування  кадрового потенціалу організації. В другому аналітичному розділі проведено дослідження системи управління кадровим потенціалом конкретного підприємства – ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”. В третьому розділі надано рекомендації з поліпшення кадрового потенціалу закладу.

Інформаційно-методологічною основою роботи є праці відомих вітчизняних та закордонних фахівців із менеджменту, нормативно-правова база функціонування банківської галузі, дослідження менеджерів вітчизняних банків, статистичні дані, звітні матеріали ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”.

В процесі роботи використовувалися наступні методи дослідження: системного підходу, статистичного аналізу, соціологічного опитування, моделювання.

Результати досліджень наведені в таблицях та діаграмах. Трудомісткі розрахунки проведено з використанням ЕОМ (стандартні та адаптовані програми в середовищі Windows).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 1.  Теоретико-методологічні передумови розроблення стратегії розвитку кадрового потенціалу підприємства

 

1.1. Сутність кадрового потенціалу та його роль в забезпеченні конкурентоспроможності підприємства

 

Навряд чи хто-небудь стане заперечувати твердження про те, що доходи будь-якої організації в наш час в першу чергу залежать від того, наскільки професійно працюють в ній фахівці. Для процвітання організації необхідна постійнаувага до вирішення трьох ключових задач: 1) вибрати сферу діяльності; 2) підібрати необхідних фахівців; 3) організувати їх роботу з максимальною результативністю. Ці задачі вирішують нарівні з іншими системи управління кадрами (кадрові служби) підприємств.

Розглянемо складові стратегії розвитку кадрового потенціалу.


1.2. Складові стратегії розвитку кадрового потенціалу та їх характеристика

 

Підвищення кадрової складової трудового потенціалу включає проведення робіт із професійної орієнтації, прийому і розміщен­ня кадрів, підвищення змістовності праці; адаптації молоді й за­ново прийнятих працівників на підприємстві; підвищення освіт­нього, професійного і кваліфікаційного рівня кадрів та їхнє просування на виробництві; розширення обсягу робіт з перепід­готовки працівників.

Колектив є тим соціальним середовищем, у якому безпосередньо відбувається процес формування трудового потенціалу працівника, становлення особистості. Тут важливе все: наявність перспектив, професійне і кваліфікаційне зростання працюючих, підвищення престижності окремих видів трудової діяльності, задоволеність працею, продумана система матеріального і морального заохо­чення [14, c. 85].

Якість робочої сили — це сукупність людських харак­теристик, що проявляються в процесі праці й включають в себе кваліфікацію та особисті якості працівника: стан здоро­в’я, розумові (інтелектуальні) здібності, здатність адаптува­тися, гнучкість, мобільність, мотивованість, інноваційність, професійну придатність, моральність тощо.

 


Розділ 2. Дослідження особливостей управління кадровим потенціалом ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”

 

2.1. Показники діяльності  ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”

 

Об’єктом дослідження цієї дипломної роботи є київське відкрите акціонерне товариство “Перший Інвестиційний Банк” (Додаток А), що розташовано за адресою: м. Київ, Московський проспект 6. ВАТ «Перший Інвестиційний Банк» було зареєстровано як акціонерний банк Національним банком України 20.06 1997р. №267.

Проаналізуємо звіт про фінансові результати ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” за 2004-2005 роки в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Аналіз прибутку (доходів та витрат) ВАТ “Перший Інвестиційний Банк,  тис. грн.

Показники

2004 рік

2005 рік

Відхилення

абсолютне

відносне, %

1

Чистий процентний дохід

29 923

28 391

-1 532

-5,12

1.1

Процентний дохід

63 936

69 198

5 262

8,23

1.2

Процентні витрати

34 013

40 807

6 794

19,97

2

Чистий комісійний дохід

5 844

6 877

1 033

17,68

2.1

Комісійний дохід

6 582

7 691

1 109

16,85

2.2

Комісійні витрати

738

814

76

10,30

3

Торговельний дохід

1 745

1 803

58

3,32

4

Дохід у вигляді дивідендів

0

0

0

 

5

Дохід від участі в капіталі

0

0

0

 

6

Інший дохід

6 069

2 981

-3 088

-50,88

7

Усього доходів

43 581

40 052

-3 529

-8,10

8

Загальні адміністративні витрати

9 646

9 221

-425

-4,41

9

Витрати на персонал

6 207

8 116

1 909

30,76

10

Втрати від участі в капіталі

2

0

-2

-100,00

11

Інші витрати

2 826

2 965

139

4,92

12

Прибуток від операцій 

24 900

19 750

-5 150

-20,68

13

Чисті витрати на формування резервів

17 310

9 663

-7 647

-44,18

14

Прибуток до оподаткування

7 590

10 087

2 497

32,90

15

Податок на прибуток

1 975

2 939

964

48,81

16

Чистий прибуток

5 615

7 148

1 533

27,30

 
Процентні доходи ВАТ «Перший Інвестиційний Банк» становлять в 2005 році 69198 тис. грн., що на 5262  тис. грн. більше ніж в 2004 році. Процентні витрати банку в 2005 році становлять 40807 тис. грн., що на 6794 тис. грн. більше ніж в 2004 році. Чистий процентний дохід в 2005 році зменшився на 1532 тис. грн. порівняно з 2004 роком. Чистий комісійний дохід в 2005 році зріс на 1033 тис. грн. порівняно з 2004 роком.

Для більш точного розрахунку зміни чисельності керівників і фахівців використовуються дані про додаткову потребу банку в цій категорії персоналу на підставі розроблення балансового розрахунку додаткової потреби у фахівцях у розрізі спеціальностей і джерел її забезпечення на п’ятирічний період. Планування короткострокового підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюються на основі річних планів банку, що розробляються відповідно до вимог і більш детально уточнюються в місячних планах підвищення кваліфікації за формами і напрямами навчання щодо кожного окремого працівника. Планування спеціалізації, стажування та ін. форм підвищення кваліфікації, перепідготовки фахівців без підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня та післядипломної підготовки фахівців з підвищенням освітньо-кваліфікаційного рівня здійснюється банком на основі розрахунку прогнозованої структури  керівників і фахівців за спеціальностями, посадами і рівнями кваліфікації терміном до п’яти років. При цьому застосовується штатно-нормативний метод планування загальної потреби в керівниках і фахівцях у розрізі спеціальностей, відповідних посад, рівнів кваліфікації. Додатково потреба в цих категоріях персоналу визначається за допомогою балансового розрахунку додаткової потреби у фахівцях у розрізі спеціальностей і джерел її забезпечення.

Зростання ефективності підвищення кваліфікації та перепідготовки керівників і фахівців передбачає вдосконалення системи матеріального та морального стимулювання цих видів професійного навчання кадрів в банку.


2.4. Аналіз факторів, які впливають на кадровий потенціал ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” та його розвиток

 

Дослідимо основні чинники, що впливають на кадровий потенціал банку. Дослідження проводилося у формі опитування.

Для оцінки розвитку персоналу найбільш поширеним є використання експертних методів.  При цьому слід зазначити, що єдиної методики оцінки працівників немає.  Для кожного окремого випадку, як правило, розробляється своя методика оцінки персоналу, в основі якої лежить використання методу експертних оцінок, анкетування, тестування, перевірка відгуків, співбесіда тощо.

Один з методів оцінки розвитку персоналу ґрунтується на порівнянні показників підприємства з деяким еталоном.

При цьому можна використовувати різні діагностичні методики. Наприклад, метод, згідно з яким оцінка конкурентоспроможності знань, умінь та навичок персоналу проводиться в порівнянні з еталонами професійної компетентності, розробленими на підставі Єдиного тарифно-кваліфікаційного довідника, який є основним нормативним документом, що встановлює кваліфікаційні вимоги до керівників та фахівців.

Для оцінки розвитку особистісних якостей персоналу можна застосовувати метод самооцінки персоналу підприємства. Для цього розробляється спеціальна  “Карта особистісних якостей”, яка заповнюється кожним працівником підприємства.

Однак найбільш простою та розповсюдженою є система атестації персоналу. Атестація являє собою процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов’язків, здійснюваної його безпосереднім керівником. Атестація містить в собі кілька етапів: визначення дати атестації, підготовка співробітника та його керівника, атестаційну співбесіду  та заповнення форми.

….

Висновки по розділу 2

 

Отже, об’єктом дослідження є ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”. Чистий процентний дохід в 2005 році зменшився на 1532 тис. грн. порівняно з 2004 роком. Чистий комісійний дохід в 2005 році зріс на 1033 тис. грн. порівняно з 2004 роком. Прибуток до оподаткування в 2005 році зріс на 2497 тис. грн. порівняно з 2004 роком. Чистий прибуток в 2005 році зріс на 1533 тис. грн. (27,30%) порівняно з 2004 роком.  В 2005 році активи банку зросли на 86106 тис. грн. (17,17%), власний капітал банку зріс на 19946 тис. грн. (21,54%). 

Головною стратегічною метою Банку на перспективу 2003-2006р.р. є реалізація комплексу інноваційних проектів, направлених на удосконалення традиційних та розвиток нових послуг на окремих сегментах фінансового ринку, які відповідають міжнародним банківським стандартам, а також забезпечення умов стабільного розвитку Банку, як фінансового інституту, здатного дотримуватися високих темпів розвитку в сполученні з високим іміджем надійного. В процесі розвитку на заданому перспективному періоді Банк планує зростання до категорії крупних банків.

ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”, як і банки України загалом, працює в одному політико-економічному середовищі, маючи одну правову основу, схожий набір банківських продуктів і сфер їх реалізації. Проте є один аспект, абсолютно унікальний для банку, – персонал. Він робить банк відмінним від банків-конкурентів. У ринкових умовах жоден банк не може займати монопольне становище. Завжди буде конкуренція, причому в міру насичення ринку банківськими продуктами вона буде загострюватися. Рішення клієнта працювати з тим чи іншим банком значною мірою залежить від рівня запропонованого сервісу, професіоналізму та вміння персоналу задовольнити вимоги клієнтів, запропонувати їм нові види послуг за конкурентосприйнятними цінами.

Високий рівень обслуговування клієнтів, надання якісних послуг, впровадження нових банківських технологій неможливі без висококваліфікованого персоналу та високої корпоративної культури. Ефективна діяльність Банку у 2006 році, перш за все, залежала від такого визначного фактору, як професійний, фаховий рівень  працівників, і тому керівництво вважає, що інвестиції в освіту персоналу є важливим резервом конкурентоспроможності Банку.

Аналіз структури персоналу за статтю показав, що колектив на 58,9% складається з жінок і відповідно 41,1% займають чоловіки. У 2005 році це співвідношення становило відповідно 64,84 і 35,16%. Тобто, прослідковується тенденція збільшення частки жінок. Аналіз структури персоналу за віком показує, що банк має в своєму розпорядженні досить молоді кадри. Так, частка осіб до 25 років складає 23,73% (у попередньому періоді – 22,37%), від 25 до 35 років складає 48,73% ( у попередньому періоді – 50,69%); а більше 35 років – 27,54% (у попередньому періоді – 26,94%). Середній вік працівників банку становить 30,4 роки. Із загального числа працівників вищу освіту мають 73 %, середню – 13,98 %. У 2006 році вищу освіту за фахом “Економіка та фінанси” без відриву від виробництва здобули 17 спеціалістів банку, із них 10 осіб — другу вищу освіту; чверть працівників підвищили свій фаховий рівень на курсах та семінарах, в т.ч. 7 осіб стажувалися за межами України.

Дослідили основні чинники, що впливають на кадровий потенціал банку. Дослідження проводилося у формі опитування. Обробка оцінок, отриманих в результаті опитування експертів дозволяє розрахувати рівень розвитку кожного працівника. При оцінці кваліфікації працівника експерти повинні розглядати і таки характеристики, як: відповідність працівника займаній посаді; освоєння працівником суміжних професій; освоєння працівником додаткових професій; творчий потенціал працівника.

 

 

 

Розділ 3. Розроблення стратегії розвитку кадрового потенціалу ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”

 

3.1.Обгрунтування основних напрямів розвитку кадрового потенціалу ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”

 

Основними напрямками розвитку кадрового потенціалу ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” мають бути:

— планування та добір персоналу,

— мотивація персоналу,

— підвищення кваліфікації персоналу.

1. Планування і добір персоналу. Чим вища якість персоналу банку ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”, тим більша частина співробітників, які забезпечують особливу продуктивність праці, тобто працівників високої кваліфікації, з професійною фаховою підготовкою. Тому в ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” має зрости увага до добору кваліфікованого персоналу. Помилки в доборі працівників обходяться сьогодні для ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” дуже дорого, як з погляду фінансових витрат, так і з боку наслідків від допущених у роботі помилок.

Важливе значення при доборі працівників належить маркетингу персоналу. Маркетинг персоналу спрямований на виявлення й покриття потреби банку в персоналі.

Завдання маркетингу персоналу — володіти ситуацією на ринку праці для ефективного покриття потреби в кваліфікованих працівниках і реалізації тим самим цілей банку. До них належать: дослідження ринку для встановлення поточних і перспективних потреб банку в кількості і якості персоналу; вивчення розвитку банківських технологій для вчасного підготування нових робочих місць і вимог до працівників; пошук і залучення персоналу, характеристики якого відповідають вимогам, що їх ставить ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”.

….

Розробка плану стратегічного розвитку персоналу  ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” має починатися з оцінки та атестації персоналу з метою встановлення справедливого винагородження для членів колективу. Оцінку персоналу на ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” потрібно розпочинати з ефективного добору персоналу.

Значним фактором, що впливає на розвиток колективу ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” є мотивація праці, основною складовою якої виступає матеріальне стимулювання. 

В 2007 році для забезпечення беззбитковості від процентних операцій в ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” в 2007 році планує отримати процентних доходів на суму 320000 тис. грн. тобто на 41108 тис. грн. (14,74%). ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” планує збільшити комісійні доходи внаслідок розширення розрахунково-касового обслуговування клієнтів на 5% (на  6737 тис. грн.) порівняно з 2006 роком, тобто до рівня 141414 тис. грн. Також в 2007 році зростуть доходи від торгівельних операцій (збільшення кількості обмінних пунктів) та інших банківських операційних доходів відповідно на 1611 тис. грн. (9,02%) та 293 тис. грн. (9,57%). Загальна маса доходів ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” в 2007 році зросте порівняно з 2006 роком на 49748,9 тис. грн. (11,45%) та досягне рівня 484244,9 тис. грн. Чистий прибуток банку в 2007 році має зрости на 141973,9 тис. грн. Це відбулося за рахунок зниження  витрат на 92225 тис. грн. (21,57%) та збільшення доходів на 49748,9 тис. грн. (11,45%).

 


Висновки та пропозиції

 

За результатами виконаної роботи можна зробити висновки та пропозиції.

Управління людськими ресурсами — головна функція будь-якої організації (підприємства, фірми, корпорації, банку та інших юридичних осіб). Політика організації змінюється на очах — від технократичного підходу до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їх потенціалу. Останнім часом кадрова служба в порівнянні з іншими підрозділами набуває першорядного значення в роботі організацій, оскільки від помилок при підборі кадрів багато в чому залежить доля самої організації. В багатьох країнах світу в останнє десятиліття серйозно переглядаються значення кадрових служб, їх функції. Цей процес особливо посилюється в умовах, колив організації, яка працює в нестабільній обстановці, накопичуються економічні труднощі. Кадрові служби здобувають нові функції під впливом таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, постійна інфляція, мінливе законодавство, зміна ціннісних орієнтацій людей.

Як складне структурне соціально-економічне утворення, тру­довий потенціал організації містить такі компоненти: кадро­вий, професійний, кваліфікаційний і організаційний. Цей по­діл має умовний, а не абсолютний характер і покликаний чіткіше визначити ступінь цілеспрямованого впливу на ту чи іншу групу факторів, що формує кожну зі складових трудового потенціалу організації. Це більш ніж необхідно в сучасних умовах, коли структура трудового потенціалу організації визначається не інерт­ністю і стійкістю, а мобільністю і гнучкістю, здатністю до швидкої перебудови.

Кадрова складова містить : а) професійні знання, уміння і на­вички, що обумовлюють професійну компетентність (кваліфіка­ційний потенціал); б) пізнавальні здібності (освітній потен­ціал) — ця складова трудового потенціалу може бути розглянута з двох позицій. Суб’єктивно вона виступає як форма особистісного самовираження і задоволення потреб індивіда і може роз­глядатися як здатність людини виконувати визначені види робіт. Об’єктивно вона є вираженням набору характеристик, що відби­вають матеріально-технічну і соціально-економічну визначеність сукупності професій.

Професійна структура колективу детермінується змінами в характері та змісті праці під впливом НТП, що обумовлює появу нових і відмирання старих професій, ускладнення і підвищення функціонального змісту трудових операцій. Інакше кажучи, ця структура виступає як свого роду система вимог до трудового потенціалу, реалізована через набір робочих місць.

Кваліфікаційна структура визначається якісними змінами в трудовому потенціалі (зростання умінь, знань, навичок) і відби­ває зміни в його особистісній складовій.

Отже, кадровий потенціал – це показник, що характеризує інтелектуально-професійні можливості персоналу підприємства, тобто він характеризує можливість персоналу підприємства виконувати свої функції по реалізації цілей підприємства на основі своїх професійних знань, досвіду та інтелекту, що забезпечують новаторство та творчість на підприємстві.

У процесі трудової діяльності кожна людина намагається виявити активне відношення до праці, досягаючи при цьому кар’єрного росту у галузі охорони здоров’я. До неї людина спонукається різними потребами, інтересами, схильностями, почуттями, свідомістю боргу, відповідальністю, що виступають у якості мотивів; характеризується визначеними засобами, за допомогою яких вона здійснюється. Трудова діяльність припускає наявність у людини певних знань, умінь і навичок, що у свою чергу збагачуються, розвиваються безпосередньо в процесі самої трудової діяльності. Пізнавальна основа трудової діяльності має визначальне значення у формуванні таких її якостей як перспективна спрямованість, свідома мотивація, планомірний характер.

Підвищення кадрової складової трудового потенціалу включає проведення робіт із професійної орієнтації, прийому і розміщен­ня кадрів, підвищення змістовності праці; адаптації молоді й за­ново прийнятих працівників на підприємстві; підвищення освіт­нього, професійного і кваліфікаційного рівня кадрів та їхнє просування на виробництві; розширення обсягу робіт з перепід­готовки працівників.

Колектив є тим соціальним середовищем, у якому безпосередньо відбувається процес формування трудового потенціалу працівника, становлення особистості. Тут важливе все: наявність перспектив, професійне і кваліфікаційне зростання працюючих, підвищення престижності окремих видів трудової діяльності, задоволеність працею, продумана система матеріального і морального заохо­чення.

Таким чином, кадрова складова трудового потенціалу зв’я­зана з формуванням працівника як головної продуктивної сили суспільства. Під впливом різних чинників, її складових (напри­клад, підвищення освітнього, професійного, культурного і тех­нічного рівня робочої сили), відбувається розвиток і удоскона­лення людського фактора.

Існують чимало методів підвищення кадрового потенціалу підприємства, або, як ще говорять, рівня його розвитку. До найбільш  часто використовуваних відносять навчання та мотивацію.

Новий етап науково-технічної революції, повсюдне впро­вадження автоматизації, комп’ютерної техніки і нових сис­тем зв’язку на фоні поширення ринкових відносин в нашій країні здійснює різнобічний вплив на сферу праці, на роль і значення людини в суспільному виробництві. З одного боку, суттєво змінюються вимоги до працівника, професійно-ква­ліфікаційна і галузева структура зайнятих. З іншого, зростає роль і значення працівників у забезпеченні ефективності виробництва, саме робоча сила все більшою мірою визначає хід і результати економічних процесів. Це викликає нові підходи до управління персоналом і мотивації праці, до по­шуку оптимальних моделей функціонування ринку праці. Для України на етапі становлення ринкової економіки надзви­чайно важливо усвідомити вирішальну роль людських ре­сурсів у економічному розвитку, а також той факт, що люди­на при цьому і є кінцевою метою будь-якого виробництва.

Якість робочої сили — це сукупність людських харак­теристик, що проявляються в процесі праці й включають в себе кваліфікацію та особисті якості працівника: стан здоро­в’я, розумові (інтелектуальні) здібності, здатність адаптува­тися, гнучкість, мобільність, мотивованість, інноваційність, професійну придатність, моральність тощо.

Кваліфікація працівника — це сукупність його загаль­ної і спеціальної професійної освіти, необхідних знань, умінь, професійних навичок та виробничого досвіду для виконан­ня в даних організаційно-технічних умовах певних видів робіт певної складності. Таким чином, кваліфікація є дуже важли­вою, але далеко не єдиною складовою поняття «якість робо­чої сили».

Банк розглядає розвиток кадрового потенціалу як одну з основних головних передумов подальшого випереджаючого розвитку з метою вирішення поставлених завдань були затверджені основні напрямки кадрової політики ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”.

 Служба управління персоналом ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” формується диференційовано, з урахуванням задач, що стоять перед підприємством, і чисельності персоналу установи.

Включає фахівців, зайнятих:

— оформленням, обліком працівників, звітністю;

— оцінкою кадрів, формуванням резерву та його навчанням;

— плануванням і реалізацією заходів соціального розвитку;

— профвідбором та профорієнтацією;

— навчанням кадрів (підготовкою, перепідготовкою і підвищенням кваліфікації).

Керівник служби  управління персоналом ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” на основі єдиноначальності керує роботою служби, здійснює всі права й обов’язки, що випливають із задач, покладених на службу, і несе персональну відповідальність за її діяльність.

На ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” трудові відносини з працівниками базуються виключно на основі Контрактів. Тому колективного договору не існує. В цілому питання соціального партнерства в установі не розглядаються. Це пояснюється малою частотою виробничих та робочих конфліктів і досить високою заробітною платою (в порівнянні з іншими аналогічними підприємства) та додатковими виплатами і пільгами, які мають працівники установи. Власники ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” , що в силу специфіки діяльності підприємства (фінансова діяльність) саме персонал підприємства є його основним ресурсом. До того ж, працівники підприємства не набираються зі сторони, а приходять виключно за рекомендаціями вже існуючих працівників. Тому на ВАТ сформувалась свого роду корпоративна культура, яка значною мірою усуває соціальні конфлікти. До того ж, вилка оплати праці між нижчою категорією персоналу та вищими менеджерами невисока, що виключає цю значну причину розвитку конфліктів (мотив соціальної справедливості). Всі працівники розуміють, що благополуччя кожного залежить від благополуччя ВАТ в цілому і зниження в деякі періоди прибутку, яке позначається на оплаті праці, значною мірою є їх виною.

Основні функції служби управління персоналом банку:

   кадрове планування;

    набір персоналу та створення кадрового резерву;

   адаптація працівників;

   управління кар’єрою;

   дослідження та організація мотивації працівників;

   кадровий контроль;

   інші.

Основним завданням управління персоналом є його мобілізація на постійне і послідовне підвищення економічних результатів діяльності банку, яка реалізується через: підбір кваліфікованих і зацікавлених працівників; ефективне використання майстерності та здібностей персоналу; вдосконалення систем його мотивації; підвищення рівня задоволеності працею всіх категорій персоналу; розвиток і підтримку на високому рівні системи підвищення кваліфікації персоналу; забезпечення нормального морального клімату в колективі; управління кар’єрою працівників; вплив на творчу активність персоналу, допомога в реалізації інноваційних планів; вдосконалення методів оцінки персоналу; забезпечення високого рівня життя працівників, що робить роботу в установі бажаною.

Адміністрація банку, з огляду на фінансові і виробничі показники і для компенсації інфляції, що збільшується, знайшла можливість у 2005 році провести ряд заходів щодо підвищення оплати праці в 1,2 рази, а 2006 у середньому в 1,3 рази. Прогнозується також значне зростання заробітної плати в 2007 році. Заробітна плата знаходиться в прямій залежності від обсягів виробництва і її ріст не повинен випереджати ріст продуктивності праці.

Високий рівень обслуговування клієнтів, надання якісних послуг, впровадження нових банківських технологій неможливі без висококваліфікованого персоналу та високої корпоративної культури. Ефективна діяльність Банку у 2006 році, перш за все, залежала від такого визначного фактору, як професійний, фаховий рівень  працівників, і тому керівництво вважає, що інвестиції в освіту персоналу є важливим резервом конкурентоспроможності Банку.

В процесі проведення дослідження особливостей управління  розвитком персоналу  ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”  була проведена оцінка кількісного та якісного складу персоналу і його рух впродовж останніх двох років. Інформаційною основою оцінки були матеріали статистичної звітності, штатний розклад банку. Окрім аналізу статистичних даних  для визначення кадрового потенціалу ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” було проведене анкетне опитування працівників банку.

Так, у 2005 році середньоспискова чисельність персоналу, тобто чисельність працівників, які офіційно працюють у банку  в даний момент, складала 219 осіб. Внаслідок вибуття і прибуття у 2006 році цей показник збільшився на 8% і склав 236 осіб.

Аналіз структури персоналу за статтю показав, що колектив на 58,9% складається з жінок і відповідно 41,1% займають чоловіки. У 2005 році це співвідношення становило відповідно 64,84 і 35,16%. Тобто, прослідковується тенденція збільшення частки жінок.

Аналіз структури персоналу за віком показує, що банк має в своєму розпорядженні досить молоді кадри. Так, частка осіб до 25 років складає 23,73% (у попередньому періоді – 22,37%), від 25 до 35 років складає 48,73% (у попередньому періоді – 50,69%); а більше 35 років – 27,54% (у попередньому періоді – 26,94%). Середній вік працівників банку становить 30,4 роки. Виходячи з цього, можна стверджувати, що більшість співробітників у своїй кар’єрній драбині знаходяться на етапі просування, якому притаманні такі ознаки: відбувається процес зростання кваліфікації, накопичення практичного досвіду, просування по службі, зростає потреба в самовираженні особистості. Зусилля співробітників повинні бути зосереджені на збільшенні розмірів оплати праці й турботи про здоров’я.

За освітою структура персоналу склалася таким чином: 73,31% персоналу мають вищу освіту, причому, 50% із них мають освіту економічного спрямування; також, 12,71% з них мають не одну вищу освіту, а середню – 13,98%.

Для оцінки розвитку персоналу найбільш поширеним є використання експертних методів.  При цьому слід зазначити, що єдиної методики оцінки працівників немає.  Для кожного окремого випадку, як правило, розробляється своя методика оцінки персоналу, в основі якої лежить використання методу експертних оцінок, анкетування, тестування, перевірка відгуків, співбесіда тощо.

Один з методів оцінки розвитку персоналу ґрунтується на порівнянні показників підприємства з деяким еталоном.

При цьому можна використовувати різні діагностичні методики. Наприклад, метод, згідно з яким оцінка конкурентоспроможності знань, умінь та навичок персоналу проводиться в порівнянні з еталонами професійної компетентності, розробленими на підставі Єдиного тарифно-кваліфікаційного довідника, який є основним нормативним документом, що встановлює кваліфікаційні вимоги до керівників та фахівців.

Обробка оцінок, отриманих в результаті опитування експертів дозволяє розрахувати рівень розвитку кожного працівника. При оцінці кваліфікації працівника експерти повинні розглядати і таки характеристики, як:

    відповідність працівника займаній посаді;

    освоєння працівником суміжних професій;

    освоєння працівником додаткових професій;

    творчий потенціал працівника.

Основними напрямками розвитку кадрового потенціалу ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” мають бути:

— планування та добір персоналу,

— мотивація персоналу,

— підвищення кваліфікації персоналу.

В подальшому для управління персоналом ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” потрібно застосовувати комп’ютерну техніку.

«1С:Зарплата і Управління Персоналом 8.0» — тиражний продукт нового покоління системи програм «1С:Підприємство», призначений для реалізації кадрової політики підприємства за наступними напрямками:

— планування потреб у персоналі;

— забезпечення бізнесу кадрами;

— управління компетенціями й атестація працівників;

— управління фінансовою мотивацією персоналу;

— розрахунок заробітної плати персоналу;

— ефективне планування зайнятості персоналу;

— облік кадрів і аналіз кадрового складу;

— нарахування регламентованих законодавством податків і внесків з фонду оплати праці;

— відображення нарахованої зарплати і податків у витратах підприємства.

Розробка плану стратегічного розвитку персоналу  ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” має починатися з оцінки та атестації персоналу з метою встановлення справедливого винагородження для членів колективу. Оцінку персоналу на ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” потрібно розпочинати з ефективного добору персоналу. У минулому добір персоналу на ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” вважався простою справою. Начальник особисто розмовляв з бажаючими і сам їх розподіляв за посадами, базуючись на інтуїтивному прийнятті рішення. Рішення приймалися на основі симпатій і антипатій начальника. Пізніше створювалися методи добору, спрямовані на те, щоб допомагати цим інстинктивним рішенням.

У зв’язку з тим, що існують різні шляхи мотивації, керівник ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” повинен:

— по-перше, установити набір критеріїв (принципів), що найбільше сильно впливають на поводження співробітника. Ці критерії, зведені воєдино, формують у нього якусь свою, особисту, філософію, що представляє собою основу для вибору їм свого поводження. Розробивши особисту філософію, менеджер може створити таке робоче середовище у своєму оточенні, що буде сприяти мотивації співробітників. Таке навколишнє середовище, чи організаційний клімат, уплине на відношення працівників до справи: вони легше і менш болісно будуть сприймати правила і регламент організації;

— по-друге, створити атмосферу, сприятливу для мотивації робітників;

— по-третє, активно спілкуватися зі своїми співробітниками, оскільки для того, щоб працівник був цілком мотивований і працював з повною віддачею (ефективно), він повинний чітко собі представляти, чого від нього чекають. Це важливо не тільки тому, що співробітники знають про очікування своїх менеджерів. Їм потрібно говорити і про те, як вони виконують свою роботу. Пряме спілкування з керівником свідчить про його однакову приступність для всіх працівників.

Значним фактором, що впливає на розвиток колективу ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” є мотивація праці, основною складовою якої виступає матеріальне стимулювання. 

Для визначення заробітної плати працюючих залежно від особистого внеску працівника у кінцеві результати роботи ВАТ “Перший Інвестиційний Банк”, нами пропонується взяти за основу нарахування конкретних сум коштів систему «оцінки заслуг», тобто систему оцінки ефективності індивідуальних результатів праці працівників з урахуванням їх особистих якостей, ставлення до праці.

Бальна оцінка була розроблена на ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” на основі спостережень, проведених керівництвом банку за роботою персоналу. Використання такої системи оцінок передбачає розробку рівнів кожного показника (освіта, досвід тощо) за п’ятибальною системою.

Пропонуємо працівників ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” при виплаті заробітної плати поділити на дві категорії:

— ефективна робота яких безпосередньо підвищує отримання прибутку від реалізації продукції та надання послуг (наприклад, менеджери по роботі з клієнтами, працівники відділу роботи з клієнтами);

— робота яких напряму не впливає на формування прибутку (наприклад, прибиральниці).

Першій категорії працівників можна запропонувати заробітну плату, що залежить від виробітку та надання послуг.

Другій категорії заробітна плата буде проста погодинна і почасово-преміальна.

Найважливішим показником ефективності організації преміювання є співвідношення реально одержуваного ефекту в результаті дії тієї чи іншої системи преміювання і додаткових витрат банку в зв’язку з виплатою премій.

Соціальна ефективність поліпшення умов і охорони праці повинні визначатися на всіх ста­діях розробки і запровадження працеохоронних заходів:

— на стадії планування заходів (розрахункова ефективність) з метою обґрунтування оптимального варіанта заходу (при порівнянні варіантів перевага надається тому, який забезпечує найбільший соціальний ефект);

— після впровадження заходів (фактична ефективність) для оцінки результатів.

На формування ефективності діяльності ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” впливають заходи розвитку персоналу.

В 2007 році для забезпечення беззбитковості від процентних операцій в ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” в 2007 році планує отримати процентних доходів на суму 320000 тис. грн. тобто на 41108 тис. грн. (14,74%). ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” планує збільшити комісійні доходи внаслідок розширення розрахунково-касового обслуговування клієнтів на 5% (на  6737 тис. грн.) порівняно з 2006 роком, тобто до рівня 141414 тис. грн. Також в 2007 році зростуть доходи від торгівельних операцій (збільшення кількості обмінних пунктів) та інших банківських операційних доходів відповідно на 1611 тис. грн. (9,02%) та 293 тис. грн. (9,57%). Загальна маса доходів ВАТ “Перший Інвестиційний Банк” в 2007 році зросте порівняно з 2006 роком на 49748,9 тис. грн. (11,45%) та досягне рівня 484244,9 тис. грн.

У 2007 році порівняно з 2006 роком загальна сума витрат банку має зменшитися  на 92225 тис. грн., або на 21,57%, за рахунок зниження інших небанківських витрат на 50545,4 тис. грн. і недопущення витрат на безнадійні та сумнівні борги.

Чистий прибуток банку в 2007 році має зрости на 141973,9 тис. грн. Це відбулося за рахунок зниження  витрат на 92225 тис. грн. (21,57%) та збільшення доходів на 49748,9 тис. грн. (11,45%).

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаних джерел

 

1.                 Кодекс законів про працю України (із змінами та доповненнями). – К.: Атіка, 2002. – 96 с.

2.                 Закон України “Про освіту” від 13.12.2001 р. № 2887-ІІІ

3.                 Закон України “Про банки і банківську діяльність” (із змінами та доповненнями) від16.11.2006р. N 358 — V

4.                 Наказ “ Про затвердження положення  про професійне навчання кадрів на виробництві” №127/154 від 26.03.2001 р.

5.                 Указ Президента України «Про основні напрями розвитку трудового потенціалу в Україні на період до 2010 року» // Урядовий кур’єр. — 1999. — № 155—156.

6.                 Брэддик У. Менеджмент организации – ИНФРА-М, 1997.

7.                 Веснин В.Г. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2001. – 496 с.

8.                 Десслер Гари. Упр. персоналом / Пер. с англ.- М.: ”Издательство БИНОМ”, 1997. – 432с.

9.                 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом : Учебное пособие для  студ. экон. вузов и фак-в: под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Изд-во “ПРИОР”,1998. – 512 с.

10.             Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.

11.             Зайцев Г.Г., Файбушевич Г.И. Управление кадрами на предприятии. Персональный менеджмент: Текст лекций. – СПб, 1992.

12.             Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. – К.: КНЕУ, 2002. – 337с.

13.             Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 224с.

14.             Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. – М., 1999.

15.             Крамаренко В.І., Холода Б.І. Управління персоналом фірми: Навчальний посібник. —  К.: ЦУЛ, 2003. – 272с.

16.             Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К.: Кондор, 2003. – 296 с.

17.             Мурашко Н.И. Упр. персоналом организации. – К.: ЦСП “Компас”, 1997. – 330с.

18.             Основы управления персоналом: Учедник для вузов/Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высш. шк., 1996. – 383 с.

19.             Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. – К.: Кондор, 2003. – 224с.

20.             Савченко А.В. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2002. – 315с.

21.             Управленние персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – М.,2002. – 638с. – (Серия “Высшее образование”)

22.              Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560с.

23.             Хміль Ф.І., Хміль Л.М. Управління персоналом комерційного банку: Навч. посібник / Під заг. ред. Ф.І. Хміля. – Рівне: РДГУ, 2001. – 245 с.

24.             Цветаев В.М. Упавление персоналом. – СПб.: Питер, 2002. – 192 с.

25.             Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на роботу. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-синтез”, 1997, — 80 с.

26.             Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд 3-е, прераб. и доп. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998. – 352с.

27.             Шкатула В.И. Настольная книга менержера по кадрам. – М.: Издательская група НАРМА-ИНФРА-М, 1998. – 527с.

28.             Щекин Г.В. Овновы кадрового менеджмента: Учебник.- 4-е изд., испр. – К.: МАУП, 2002. – 280с.

29.             Щокін Г.В. Як ефективно управляти людьми: психологія кадрового менеджменту: Науково-практичний посібник. К.: МАУП, 1999. — 400с.

30.             Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2003. — № 1. – С. 50-52.

31.             Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2003.- № 7. — С. 48-49.

32.             Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2003.- № 3. — С. 41-44.

33.             Дубовик Т.Управление персоналом // Украинская консалтинговая сеть. – 2003.-№4

34.             Корнієнко Т.В. Стратегічне планування діяльності банку. // Фінанси України. – 2003. — № 4. – С. 110 – 114.

35.             Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. – 1998. — №12. – С. 39– 42.

36.             Мізюк Б.М. Осодливості стратегічного управління підприємствами. // Фінанси України. – 2002. — № 12. —  С. 31–36.

37.             Парасій-Вергуненко І.М. Концептуальні засади стратегічного аналізу а банках. // Фінанси України. – 2004. — № 8. – С. 111–117.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Додатки

 

Запись опубликована в рубрике Готові дипломні роботи, Продаж дипломних робіт с метками , , , , , , , , , , , . Добавьте в закладки постоянную ссылку.

3 комментария на «Дипломна робота Розроблення стратегії розвитку кадрового потенціалу підприємства»

  1. Виталий говорит:

    хочу эту работу..как ее получить?

  2. admin говорит:

    Добрий день.
    Ціна дипломної роботи 200 грн., що набагато менше ніж написання нової роботи. Тому доробок і виправлень ніяких не буде.

    Перераховуєте гроші на картку Приватбанку і отримуєте роботу.

    Пишіть на vlynko@yandex.ru

  3. Мария говорит:

    можно с вами связаться по телефону??

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.